带团队的时候，做得很好的那些员工，应该得到表扬；工作上有不足的员工，做领导的，也要给他们一些建议和提醒。先说表扬。表扬的时候，有三点要注意。
第一点，不要表扬能力，而是要表扬成长。因为今天是一个变化很快的时代，旧能力可能很快就会被新能力替代。所以如果你表扬的时候，只是表扬能力，会让人有一种“虽然我有能力，但可能还不够出色”的感觉。尤其团队的新人，可能表现的机会本来就不多，这时候如果你表扬他的能力，可能会显得有些不真诚。所以书里建议，你可以从成长的角度来表扬员工，比如你可以对一个员工说，大家都说你比半年前有了很大的进步。这种表扬方式，会让员工觉得你注意到了他的变化，他也会觉得自己的努力得到了认同。
第二点，如果你不擅长表扬，可以让别人替你来表扬你的团队成员。比如，你可以对一个团队的成员说，我去合作伙伴公司时候，那边的负责人对你的工作能力非常佩服。而且和直接表扬相比，人们其实更愿意听到这种间接的表扬。因为前者可能是客气一下，而后者让人觉得很可信。
第三点，部门调动的时候，你可以用表扬的方法来安抚人心。举个例子，一个人在原来的部门干得挺好的，突然被调到了一个新部门，这时候他肯定会有些抗拒，甚至工作情绪不高。有的人甚至会觉得，自己表面上是被调到了新部门，其实是被调到了没有前途的边缘部门。这时候，如果领导能稍微小题大做一下，让成员感受到自己的真心，往往会起到意想不到的效果。比如你可以说，这次调动其实是一次人事提拔，新部门非常需要你发挥所长，所以即使你过去的部门不想放人，我还是硬把你给要过来了。
批评的时候，同样有三点要注意。
第一点，不要积攒负能量，意思是说，不要积攒对成员的不满，最好是一发现成员有需要批评或提醒的地方，就立刻告诉他。其实很多成员也希望领导能够尽早指出自己的不足。有时候你会发现，员工的不足可能是由于自己的某些误解，稍微提醒一下，他就会改过来，这样就避免了一些不必要的批评。另外，领导也是人，如果心中的怒气一直得不到宣泄，也会形成一定的心理负担。
第二点，一定要告诉成员“批评的理由”。书里说，在批评成员的时候，领导要尽可能地把批评的理由用很简单的方法说出来。具体应该怎么做呢？书里说，首先你要告诉成员，你对他的未来有什么期望；其次你要让他知道，他的现状和期望值之间有什么差距；最后是让他思考一下，怎么做才能缩小现状和期望值之间的差距。
第三点，对那些抗压能力差的人，要先表扬后批评。每个团队中总有一两个抗压能力差的人，这些人受到批评了，可能会发生消极怠工的情况。由于这些人的抗压能力比较差，如果完全按照上面的方法来批评他们的话，恐怕他们会一蹶不振。所以批评这些人的关键在于，批评的时候，要加入能够提高他们自我认同感的要素。比如，你在告诉他，你对他未来有什么期望的时候，要先肯定他目前的长处。你在让他认识到现状与期望之间的差距的时候，要表示出他是有潜力能达到期望的。最后就是在他思考如何缩小差距的时候，给他一些必要的指导。
总结：表扬的时候，一是不要表扬能力，而要表扬成长；二是让别人替你表扬，这样更可信；三是新调来的员工情绪不高的时候，可以用“提拔”的名义安抚一下。批评的时候，一是不要把批评攒到一起；二是明确告知批评的理由；三是对那些抗压能力差的人，要先表扬再批评。
