1-1973年《哈佛商业评论》给领导行为画了一个谱系：从领导者大权独揽，到下属有着较多的权力。
2-“ 硬权力领导 ” 核心逻辑就是：权力几乎完全保有在领导者手里，而下属只有听命的义务。这种架构，高度的集权，然后对下属分派任务，强调下属要具有“执行力”。
硬权力领导模式，目前在中国企业中还比较多见：
A.这是由中国经济的发展阶段所决定的，中国企业的核心文化还是制造文化，而“硬权力领导”模式恰恰是基于制造业的管理文化，是伴随着20世纪美国制造业发展过程而逐渐形成的，中国目前还没有走完这个阶段。
B.中国企业的文化中，还受到很强的军人文化和机关文化的影响。
3-上级管理和下级管理彼此之间的界限泾渭分明，责任完全分得清。这时，硬权力领导是没有任何问题的。
如果上级管理与下级管理存在管理盲区，这些盲区没人负责，就会大大降低整体的效率。这是硬权力管理的命门。
4-当你用硬权力进行领导的时候，让下属服气的很重要一个方式：
A.让他们觉得正在和你做一件了不起的事情；
B.要让他们不断看到胜利的果实。
5-硬权力领导模式主要适用于：组织快速发展的过程中，没有时间去顾及局部利益和一城一地的得失；
还有一种情况，就是组织的外部竞争环境特别复杂，也可能是组织内部处于激烈的转型过程中，这时候没有办法去兼顾各种关系、各种利益之间的平衡。
6-采用硬权力的领导模式，也需要软性的影响力建设。
A.领导者必须要身先士卒，平时要养成好的示范作用、榜样作用，要求别人做到的，自己要先做到。
B.要能看到胜利果实，能够分享胜利果实。
C.一定要有一批最具有忠诚度的骨干。
D.领导人在决策前，也还是要注意充分沟通，征求大家的意见，统一思想的铺垫工作不能少，尽量减少武断性地要求人家必须服从。
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在十几年的职场生涯中，经历过数十位大大小小的管理者。如果要说到宁老师定义的“领导者”，目前来说，仅仅只能有一位。尽管他不曾是我的直属上级，但他却是我思考“领导”、“领导力”和“领导者”的最佳观摩研究对象。简单介绍一下这位我曾经所服务公司的总裁（下称L）：香港人，身高体胖，财务出身，公司初创两年后，从关联公司财务总监任上空降担任总裁职务。在任五年间，连年实现销售业绩的翻翻。
离任时，销售业绩是到任时的15倍之多，创造了行业内的业绩奇迹。L是典型的硬权力领导风格。因为是外资公司，牵制力量较少，公司内部决策较为集权。工作场合，L勤勉、果断；对事不对人，眼里不容沙子，不接受借口和拖延； 要求高效执行力，对错误之事之人不留情面。几年后回过头来看，蓬勃发展的行业市场大环境、母公司的较少牵制、公司初创的百废待兴以及齐心协力专注发展，恰好是硬权力领导风格发挥的极佳土壤。在主、客观因素综合作用下，公司业绩高速增长，利润丰厚，“打了一个又一个胜仗”，奖金丰厚，士气高昂，一批员工也随之历练成为公司骨干。在这种情境中，L身上的种种优势被充分激发，成就了其在公司内的绝对权威。
而L生活中也是一个掌控人心的高手，运动场上、酒桌上，尤其是“Lunch with President”（与总裁一起午餐），让人看到了一个大老爷们儿的细腻之处。
L具有鲜明的管理风格，本身具有典型的领导者特质。当个人特质与环境契合时，组织与个人相得益彰，互相成就。而L最后的离职，却是时移势易但个人特质不变引发的一个遗憾。领导/管理风格因时因势而变，是领导者/管理者和管理的最高境界，但这并非每一个管理者都能做到的。在合适的时机、在合适的环境中成就一番傲人的功绩，已属不易。实际上，这已经是管理理论的生动注脚之一。
