去年秋天，和全忠的联系又多了起来，这才知道他的公司已经今非昔比，创业才两年多，业务扩展到华南、华东、华北，在业内也小有些名气了。但，为他高兴之余，亦生疑窦。
那时，我在北京一家专门做房地产广告的公司任职，对那些依附于房地产的各类专业公司，多少有些了解，无非是规划设计、广告代理、销售代理、物业管理这样一些业态，而 “成全”却很难拿来归类，是个四不像。所以，我几次追问他公司的定位和业务模式。全忠似乎也说不太清楚，反正我现在就记得这么几条：“成全”好比是甲方的策划部；“成全”是整合资源的高手；“成全”游走于地产高层；“成全”寻觅于边缘机会；哦，王石还曾建议他去做地产公关先生……
说实话，年初我就是抱着将信将疑的态度加盟了“成全”，我倒要看看，在分工越来越细，专业要求越来越高的时下地产业，这个四不像如何生存和发展。
三个月来，我对这个问题，即市场到底需要不需要“成全”，有了肯定的答案。我试着把现有的客户归了归堆儿，并且分析一下他们的需求。
一类是投资型地产企业如泰达，我注意到该公司的核心口号，“坦诚简洁、求真务实”中的“简洁”二字(用这二字作理念的公司还真不多见)，又听说该公司耗资5亿的足球场项目，只派去了一个经理(据说还是司机出身)，而设计、施工乃至监理，都是国内外名声显赫的公司----交钥匙工程，真够简洁的！试想，追求简洁到了这份儿上的公司，何必自已成立策划部？雄厚的财力使它可以去购买一流的专业服务；转瞬即失的市场机会更容不得它凡事都从头学起。南昌中溢集团也可归为此类，据说蒋总手下的策划部，至今还没个模样，这也是我把成全的南昌项目组“出卖”给老蒋当策划部用的原因。但我们自已要清醒，这类客户的需求，一定是集中在我们的资源整合能力、方案的可操作性以及项目组执行力等方面。
另一类是高端需求型如无锡万科。如果说上一类客户把我们当做手脚，这一类客户则视我们为外脑。再比如泰达城，客户自称是城市运营商，竞标时我们自栩为城市营销服务供应商，一唱一合。我们强调，只有站在营销城市的高度，才能解决泰达城所面临的庞大而复杂的市场问题，言外之意，这事儿由我们四不象来干最合适。可惜我们竞标失败，一家广告公司(它仅是手脚！)胜出，但我坚持认为泰达城买错了东西，并且绝不承认这是酸葡萄的心理在作祟。
再一类是提升型如河北卓达集团。卓达虽然规模不小、历史不短，但我以为它的市场营销意识不强。在石家庄，不成熟的市场、不成熟的客户，养成了卓达“盖房子就能卖”的思维定式，市场策划几乎谈不上。上海宝应花园不太了解，大约也是这种情况。对这类客户“成全”可以充当教练，一定要掌握话语权，否则甲方大事小事一起来，不求前因便问结果的状态非把你整晕不可。当然，我们的态度应该是尊重客户，满腔热忱地帮助他们。特别要注意发现并利用他们的优势，比如卓达在全市建立了几十个销售网点，这是我所见的独一无二的卖楼模式。如果我们把先进的市场营销的意识、手段输入这个网络，那才真是成人之美、锦上添花呢。
如果大家认为，我这个归堆儿还有点道理的话，后续的工作还很多。比如，能不能编制个表，把客户的特征、需求更详细、准确地描述出来，以便我们今后按图索骥？再有，从上述分折中，大家也可看到我们或苦力、或客卿、或教头，那么，如何调配公司的资源，扮演好这些角色？大家琢磨吧，如果按精细操作的方向去建设公司，那真是深不见底呀。
不过，我要声明，以上只是我对“成全”现有客户的分折，并不意味着他们都是我们的目标客户。其实我们很难兼顾如上形形色色的客户，从内网的帖子中可以看出，大家都做得很辛苦，客户关系也非常脆弱。因此，或早或晚，我们必须迭择一个自己能占优势的市场。以“成全”目前的能力，我以为二、三线城市的提升型企业应该是我们的主打客户。
那么，“成全”未来的能力是什么？它能一直四不像下去吗？问题又回到“成全”自身的定位。
在对自己公司的设计中，全忠只有一句话使我印象最深。那是去年秋天的一个晚上，我们坐在北京的一个啤酒花园里，他云山雾罩地介绍了一番“成全”，见我仍不明就里，就笑呵呵地说了一句：“成全只做锦上添花的事”。嘿！就这句话我一直记在了心里。虽然听上去有点投机取巧的味道，但，我完全给予了正面的评价。鬼爷不才，也曾给此前任职的公司做过一个定位，“专冶疑难杂症”，跟 “成全”正相反，有那么点雪中送炭的意思。但我想说，不管锦上添花还是雪中送炭，都是精准的公司定位、专业细分，均与品德无涉；再者，对于一个小公司而言，锦上添花比雪中送炭更透着商人的精明和经营的智慧。后来又看到“成全”的核心口号：成人之美、全力以赴，再一次叹服全忠的文字功夫。毕竟，锦上添花云云只能私下里说，哪有“成人之美”听起来让人舒坦？而“全力以赴”则表明了“成全”的治业态度和操守，一巧一拙，好、好！
半年后的今天我在想，“成全”还年轻，牌子还不够响亮，还没资格挑客户，还不能准确地把“锦上添花”筛选出来，有时还不得不承担力所不及的雪中送炭，于是，尴尬便由这几个“还”字而生，丢单也在所难免。但，这不是定位的错误，而是错位的缺憾。
以最小的力，去搏最大的利，永远是企业经营的不二法门。听我讲个故事，来佐证这一点。96年我再次出任《XX经营报》总编辑，楼下就是它的子报《精品购物》。这张小报是我一个得意门生在92年创办的。最早听他的策划很不以为然，不做新闻不写评论，尽整点商品说明书那样的东西上去，算什么报纸？没想到，当我坐到它楼上的那一年，“商品说明书”每期已然厚厚几十版，彩色印刷，铜版纸封面，广告收入超过一亿，一时间京城纸贵！
当时该报最大的部门是财务部，专开广告发票的会计就有一大屋子，二十多人埋头数钱，发票开到手酸！看到人民币滚滚流进来，我羡慕地对门生说：你这哪是印报纸呀？简直是在印钞！
但很遗憾，报界主流人士仍不肯正眼瞧它，当时的社会价值观也还没沦落为“一切向钱看”。我的小学妹、《财经》杂志的总编胡XX，就曾当面讥讽它是“黄色小报”（国外称这种广告纸为黄页）。而我却改变了对它的偏见，愈发觉得它的产品设计是那样的巧妙。你想，商品说明书随处可得，组稿还用发愁吗？编辑一篇商品说明书要多高的学历？人力成本多低呀。最妙的是，商品说明书到底是文章还是广告？可以说每个字都是钱！时下盛行的“软文”，始作俑者应该就是《精品购物》。当然，更深层的考量，还是出品人敏锐地洞察到中国消费时代的到来，商品说明书才能一纸风行。这就是人家的本事了，你不服不行！
定位和传播理论中另一个要义，进入人们大脑的捷径是“争当笫一”。我再讲个故事，2001年我有幸与打工女皇吴士宏共事，她为了制定TCL电脑的企业战略和定位，从美国请来一位“莫师傅”，他们是老朋友了，吴在微软中国时请过他一次。这位老莫早年是棒球教练，老了，打不动棒球了，就改做IBM、微软的企业团队教练了(还有这样改行的？！)，所以“争做笫一”大概已经渗透到他的血液中。他把TCL信息产业集团的老总们关在一间屋子里进行魔鬼训练，挥舞着假想的鞭子，逼着大家想出个争做第一的目标。但是，很惭愧，那年的TCL电脑整体排名才第四、家用PC勉强跻身老三，而老大联想独占３０％的市场份额，第二名与它的差距都不是一个数量级。大家绞尽脑汁把公司所有资源捋了个遍，最后斗胆向莫师傅汇报，我们争取做个第二吧。莫师傅说：“好吧，这是你们的决定吗？大家站起来，跟着我喊：we number tow！”可想而知，这样的口号谁好意思喊出口？于是，莫师傅的皮鞭又在头顶上呼啸起来，“继续做作业！继续干活！”终于、终于，有人想到了在美国发布不久的奔4，能不能打奔4的主意呢？
这次定位训练后不久，报端披露了TCL电脑本年度的目标：做奔4中国家用PC的第一 ！虽然加上了罗里罗嗦的定语，但“we number one！”终于喊了出来。此后又不久，吴士宏先于联想得到英特尔全球执行副总裁欧德宁的会见。新闻中写道，双方一致认为：TCL信息新家庭的企业战略与英特尔基于奔腾4处理器之“延伸的PC”的概念是相一致的。事后大家感慨万分，如果不是莫师傅逼着弄出个第一，英特尔怎会青睐名不见经传的TCL电脑？
题外话，人家莫师傅跟咱一样，也是个企业战略顾问什么的，此番只身来华为TCL工作了三四天，看吴的面子只收了3万美金。而咱们呢，撅着屁股干多久才能挣到这个数？
好啦，故事讲完了，咱们“成全”能不能也整出个第一呢？
在这次总监例会上，上海同事介绍了华东中介机构的情况，结论是市场普遍需求包括策划、广告、销售代理的综合性服务。于是他们提出了以策划能力为核心优势，包含代理和广告服务的业务模式。我非常理解上海的同志们，因为碰巧宝应项目有代理业务，碰巧武汉项目有广告业务(不巧啦，后来人家辞了咱)，还因为碰巧“成全”尚未摆脱生存危机，拾到盘里就是菜。所以他们整出个“三个代表”来。但我以为这是一个十分要紧的关口，我们面临惊险的一跃，须慎之又慎。那么，送上门的生意咱不做吗？我以为，为了积累财富不妨做做，但一定要头脑清醒。生意归生意，战略归战略，生意需要灵活----俗话说，有钱不挣王八蛋。战略需要定力----营销大师迈克尔.波特说：战略，要求你在竞争中有所取舍，决定不做哪些事。如果全忠只是个生意人，那他做什么都无可厚非，既然咱们“成全”口口声声说在做公司，那么，战略定位就应该是至高无上的，任凭什么诱惑都不可动摇！
说到这儿，我再卖卖老。我刚接手的《XX经营报》，一年营收才500万，尚亏损。我坐在印钞机楼上如坐针毡，亏损的一百万全靠少东家反哺，为师的很没面子。但《经营报》是国字头大报，自有它长期的战略定位，不可能像《精品》那样经营。况且广告部为“拉”到广告，各种手段无所不用其极，还则罢了已然损害了报纸的声誉。但广告部挣的是效益工资，我总不能洁身自好，让员工去喝西北风吧？
后来，我想出一个办法，把未来的广告客户如四通、联想、外企这类优秀企业划了一个保护圈，明令禁止广告部人员前去骚扰。圈外的，任由他们去“坑蒙拐骗”，而圈内的好生圈养，只派记者去做新闻服务。我自己就带了人多次去四通，又是抓头条、又是做对话，把段永基伺候得都不好意思了，说：“四通在你的报上打个十万元广告吧”。我说：“谢谢！心领了。您能接受采访，已经是对我莫大的支持。”其实我心里很明白，今天收了你十万，明天兴许就被你的公关部列入黑名单。因为报纸发行还没上去，广告不会有半点反馈。
后来我创办了《与老板对话》这个重头栏目，每期一整版，我亲自出马与企业家质询、对话，没想到受到的诱惑更多。才出了几期，责编就美滋滋地跑来，“有个小老板提着四万现金来了，您对不对(话)？”我说：“不对！”没承想过了几天，又来了个提着五万的。我问是个啥企业，小编答，“廊坊做钢窗的。”我说：“玩去！”
这三番五次的勾引谁受得了呀？我索性登了个声明“本版旨在探讨经营谋略，概不收费”！当然，也不能说这些诱惑没有一点积极作用，起码证明栏目是成功的，使我的自信心膨胀，敢于向责编夸下海口，“这个版将来出不出效益？出！但绝不是四、五万，而是二十万！”----我离开报社后一年，该版广告价位果然升到十八万。现在回想起来，当时我并没有太多的经营理论，只是抱定一个念头，只要不到饿死的份儿上，就绝不为五斗米折腰。
我去万科与王石对话，稿子写完后他的秘书想审审。我逗她说：“凭什么呀？机票我自己买的，住酒店我自己花的钱，饭都没吃万科一顿。哦，就凭王石的大奔到机场接了我一趟？你知道不？本报是独立采访。”嘿，大家看看，这算不算贫贱不能移、富贵不能淫？一张报纸有了这样的品格，将来不赚钱、不赚大钱，那才是见鬼了！
说这些故事，我是想用亲身经历勉励后进、希望他们坚持下去！坚持自己的定位，坚持企业的品格！如果抱着苍蝇也是肉、拾到盘里就是菜这样的市侩哲学，永远做不成大事。
我清楚地记得，在那个啤酒花园里我问过全忠，“谁都知道销售代理在地产中介中挣钱最多，你做不做？”他斩钉截铁地回答，“不做！”“为什么？”----我真的不明白他为什么那么坚定。“要做了销售，前面有几百个竞争对手等着我呢！”听完这话我信了，心里话儿说，这小子不糊涂嘛。
我认为做广和做专，就目前的“成全”而言，其实都有难度，但前者的风险更大一些。特别是在竞争环境中，倘若不善“舍去”，何以得到真正有竞争优势的差异化定位？汉语中“舍得”的真义其实是“不舍不得”！我们把万科视为楷模，试问，如果当年它不卖掉怡宝、万佳(最难得的这都是正在赚钱的生意)，还能有今天的万科吗？还有，咱看着广告、销售油水大，难道咱挣的少吗？去年我带广告公司项目组为河南建业服务，10个人，做的事不仅有广告还包含全套策划，月费仅区区五万元。能多收吗？不能。虽然眼下在北京，不附带做策略的广告公司几乎没有了，但它只要还顶着广告公司的名头，就有行市在那儿摆着呢。我曾感慨地对我的前老板说，还是全忠聪明，弄出个四不像，市场上偏偏没有四不像的行情，所以由他定价，他能挣到超额利润。这叫什么？这就叫边缘优势、边际效益。
大前天全忠在电话里问我，如果客户真有广告、销售代理的需求怎么办？我说，整合资源呀，你不是整合资源的高手吗？干嘛非自己做？这里我再送他一句管理大师的话：迟早，在任何行业，围绕整合资源能力的竞争，将取代自身扩张超过对手规模的竞争---- Gary Hamei。
我看过一部美国电影，名儿忘了，但其中一个镜头至今不忘。一老一少两个西部牛仔策马前行。老牛仔说你们年轻人都搞不懂生活，年轻人问，那生活是什么？老牛仔伸出一个手指头，年轻人说，啊？是你的手指头吗？老牛仔说，no、no！生活中只有一件最重要的事，其它的都他妈不用管。小伙子又问，那是什么事呢？老牛仔说，那要你自己去找！鬼爷画外音：老牛仔在教我们“专注”的重要性。
鬼爷最不愿意承认自己老了，但毕竟不如年轻时那般野心勃勃了。我想，如果还有机会，我可能会办这样一间公司：
不求做得最大，但求做得最好；
不求市场份额，但求行业地位；
不求公司流水，但求超额利润！
(20040524)
