小婷是一家知名保险公司的部经理，她和她的团队主要负责与各大银行对接，把本公司的保险产品推到银行的网点代售。平时除了要开拓新的银行网点，还要把已经签了合同的银行网点的服务工作做好。

前段时间，有个合作了很长时间的银行悄悄撤掉了小婷公司的产品，上线了其他同行公司的商品，这可把小婷愁坏了，要知道销售渠道就是小婷和她的团队的生命线，甲方把资源分为了其他竞争对手，减少了小婷的合作机构，这意味着小婷的团队收入将会下降，而且团队的士气也会受到影响。

经过多方打听，小婷也不知道甲方的行长为什么会作出这样的决定，她扪心自问自己已经非常支持和配合甲方的工作了，无论多晚小婷都会接甲方工作人员的电话，生怕自己的服务不到位，给甲方造成困扰；而且甲方领导提出一些小婷能力范围之外的事情，她也尽量满足，怎么就被竞争同行悄悄替代了呢?

麦肯锡高级咨询顾问艾森·拉塞尔在他的新书《麦肯锡方法：用简单的方法做复杂的事》中提到：甲方能轻而易举地终止与你的合作，不是你自身的能力不够，而是你不会管理甲方的团队。

一、重新认识与甲方的关系，管理甲方团队比提升自身服务能力更重要

1.甲方是购买乙方价值的组织，双方是平等的

我们很多人认为甲方的地位高于乙方，甲方是出资的金主，手上拥有绝对的主动权，乙方就应该对甲方唯命是从，所有事情都尽量满足甲方的要求。

但在麦肯锡公司，那些优秀的咨询顾问们可不是这样认为的。他们认为合作的甲方（即客户）就是那些自身出现问题、希望乙方能帮他们解决问题的组织。

甲方是为乙方的价值而付费的，是一种交换，不是给与，更不是施舍。乙方的人员大可不必自认为矮人一等，甲方人员也不必傲慢到轻视乙方。双方是平等的关系。

大部分人可能认为，自己作为乙方并没有为甲方提供了什么令人稀罕的价值，自己的公司与甲方公司的地位就是不对等，就是一方伸手要钱，一方抬手给钱的关系。那么试想一下，有谁会为没有价值的事情买单呢？存在即合理，甲方肯出资与乙方合作，必定是看中了乙方能带来的价值。

正如小婷的例子一样，银行为什么要与小婷的保险销售团队合作?银行行长一定知道小婷公司的产品或者服务，能够使网点的业务变得多元化，能满足更多金融客户的需求。

正是存在这些差异化需求和差异化服务，才成就了合作，所以甲、乙双方是平等的。

2.管理甲方团队，不是甲方领导的专属任务，乙方也需要参与

在大部分人看来，甲方团队应该由甲方领导来管理，作为合作的乙方成员只能干看着，不能插手，还不能多嘴。但是在实际的合作中，你会发现如果你不参与甲方团队的管理，导致的结果很有可能——你们没法合作，直接影响双方共同的利益。

打个简单的比方，合作双方就像在同一艘船上的两个团队，他们有着共同的目的地和使命。如果一方眼看着另一方的舵手把船驶离了正确的航道，没有掌舵的一方成员会怎么做？他们一定会提醒掌舵的一方调整方向。乙方参与甲方的团队管理就是一样的道理，乙方发现甲方在合作的项目中出现，一定要及时提醒，因为合作双方有着共同的利益。

二、要想获得与甲方的长期合作机会，必须学会管理甲方的团队

1.要让甲方团队站在你这边，就要把他们想要的目标变成你们共同的目标

如果我们在合作中，一副公事公办的模样，什么事情都用合同来约束对方，恐怕难取得好的效果。换个方式，如果我们能先了解甲方团队的需求和目标，再将自己和甲方的目标结合起来，变成双方共同的目标，这样项目的推进就会顺利得多。

小凯是一家二手车市场的销售人员，有次他带了一位客户看车，结果看了很多车，这位客户就是不满意，不是嫌贵了，就是嫌车子性能不好。几天后，小凯收到了一辆旧车，他请之前的这位“挑剔”的客户来看。

但是这次小凯并不急着把车卖给客户，只是请客户对这辆旧车试试性能并作出评估。客户来了之后很高兴，认为小凯把他当行家了，于是很认真地试了车，并给出旧车的评估价：3000元。这时小凯问他是否愿意出3000元把旧车买走，结果客户很爽快地答应了。

我们不妨将这单旧车的销售看成是小凯和客户的合作。小凯的目标是把旧车卖出去，客户的目标是用合适的价格买到合适的旧车。为什么在第一次的销售中，小凯没有成功呢？对比小凯两次的做法，我们发现小凯在第二次见面时，让客户自己说出了心中的目标价格，然后顺水推舟，为这辆旧车标上了客户想要的价格，自然也就成交了。

2.用好甲方团队中的“眼中钉”，使他能配合你们工作

在合作的团队中，难免会遇到一些对项目没有积极作用的人，他们不但没有积极的作用，甚至还起到坏的影响。

与你可以信任的人交往，让其他人远离你的生活，这非常有用。世界上到处都是老鼠屎，聪明人一定要知道远离这些人。 --查理·芒格

《麦肯锡方法》书中提到，面对这样“敌对份子”，最好的办法就是把他们调离项目组。但是，这种干涉甲方团队人事调动的事，在我们社会似乎有些理想化。

作者还给了第二条方案——借助“眼中钉”的特点，把他们利用好。在合适的地方用好他们的天赋，交给他们一些能有产出的工作，让他们把注意力转移到自己喜欢和擅长的工作中，而没有精力使用敌对的力量与乙方较劲。

当然，必要时要注意避免这些不配合的人接触到敏感信息，以免场面失控。

3.让甲方参与到合作的工作中来，实现双赢

当一个人在一个活动中投入的精力越多，参与得越深入，他可能会更加愉悦。

我们还是来看看小婷的情况，自从小婷与银行合作之后，小婷的团队就马不停蹄地为银行服务，每天到网点参加晨会和夕会，给他们培训保险理念和产品的销售技能，就连银行柜员成交的单，小婷团队也是不遗余力的跟踪回访，做保单解释，生怕客户没有理解所购买的保险产品。

就在这样“保姆式”的服务下，与小婷合作的银行柜员们有了依赖思想，最后发展成什么都指望小婷团队来做，自己坐收佣金就行了。如果这些银行的工作人员更多地参与到保险产品的销售中来，认真对待网点客户和珍惜与小婷团队的合作关系，那么小婷的团队可以腾出更多精力来提升服务质量，为银行的网点带来更多客流量。

小婷懂得了这个道理之后，打算回去跟所有已经合作的银行行长碰头，重新制定一套银行柜员代理销售保险的流程和奖励措施，目的让更多的甲方成员参与到合作的工作中来，这种参与感最终能转化成柜员们的成就感，也能提升网点业绩，这是三赢的局面，甲方的领导也非常乐意看到。

4.找个专人实施计划，让你的方案在甲方落地

在麦肯锡有个不成文的小秘诀：合作时，一定要向对方团队交代清楚需要做哪些事，什么时间做，明确和细化到人人都能看懂的程度。

如果小婷在合作之初，就和各银行的行长约定每个阶段的代售的销售额，根据不同的业绩进行不同阶梯的奖励；没有达到相应的约束业绩，就降低服务频次，那么合作的甲方也不会悄悄地撤换掉小婷公司的产品，而上线其他竞争对手公司的产品。

有了计划还不够，还需要按阶段监控计划的实施情况，监控进度的人可以是乙方团队的人，也可以是甲方团队的人，但是此人一定要能胜任监督的工作，才能确保项目的正常推进。

结语

在职场中，我们要跟各种各样的甲方合作，相比之下我们很少有机会与麦肯锡这样的专业的公司合作，自然会有些不顺利。但是我们也可以通过管理甲方团队的策略，来达成自己公司的目标，使合作进行得更加顺利。我们首先要分析甲方团队的真实目标是什么，然后把双方的目标结合起来变成共同的目标；同时留意对方团队中的不配合项目的人，利用好他的优势，让他把精力用在对项目有益的工作；我们还要多给机会甲方团队参与，让他们自己创造成就感；约定合作计划，有利于你的方案在甲方的实施落地。

只要有人的地方，就有管理。甲方团队也需要被乙方团队管理，因为双方有着共同的利益目标。通过学习《麦肯锡方法》，愿我们都能成为能与甲方保持长期合作的团队成员。