Q：何老师您好，非常想请教您一下“从货架血拼的原始经营到价值交互”具体应该关注什么，创新什么，交互什么。尤其是基于互联网特性的这种价值交互是什么？

A：这个题目好大。。。

不过，最近有一直在思考品牌升级这件事情，和你的题目有些类似。说说个人的看法。

我把类似这样的困境称为品牌企业的“下午茶困境”。

简单来说，需求变了。

过去人们所需要的满足的需求都是现实需求，其中大部分是日常需求，就像人们一天吃好三顿饭，就感觉很ok了，但是现在随着供过于求，人们有了现实需求之外的需求。我把这种额外需求比喻成下午茶——在过去这是少数精英的专利，但是现在喝个下午茶是个很普遍的现象，而且也不是简简单单地泡个雀巢就好了，至少要星巴克吧，更有追求的可能就会去买咖啡豆自制。

在现实需求的阶段，其实最需要的就是从货架血拼的原始经营。

货架，首先是过去企业“科层制”管理的基本，所有企业大的目标，都是通过自上而下层层目标分解到货架实现的，换句话说，企业经营目标的实现，也可以通过层层向上的核算推演出来。这是一种Top-Down的结构，消费者想要什么，消费者的需求是什么，也是通过Top了解，然后制定规划，前置生产，终端（货架）只负责执行。

这个时期，消费者的需求也是大部分可预测，因为都是一些日常的现实需求，简单来说，谁能在货架上胜出，谁能在更多的货架上胜出，谁就能获得最大的收益。

但是在下午茶需求阶段，某种意义上来说，企业面对的是消费者的海量需求，看看万能的淘宝上的SKU就明白了。复杂而多变的需求，以及升级后越来越注重品质和服务，这都给企业带来了巨大的挑战，传统的货架没办法满足消费者需求了。消费者需要的，要么货架上没有，要么货架上的东西品质不好，要么售货员提供的服务不够好，这都是现实存在的问题。

而互联网的虚拟货架就不同了，首先，虚拟货架可以承载海量商品信息，其次，虚拟货架通过技术手段可以方便地查找。这就是基于互联网的虚拟货架所带来的价值。

但这对企业是一个巨大的冲击。用雷军的话来说，只有听见炮火的一线员工以及中层才能有效地决策，而企业高层不知道现场的货架发生了什么情况。Top-Down的方式在面临期货制的时候可以有效地降低成本，但是在面临需要快速决策的需求面前，就变成了懒婆娘的裹脚布——又臭又长。经典的例子么，就是IBM换个灯泡要花一个月。与此同时，消费者需求的变换又非常快，半年前还是热门需求的商品，半年之后可能就变成街边货没人要了。

所以，基于虚拟货架，企业就必须在内部进行组织、管理上的变革，把消费者纳入到整个需求的起点中来，从需求去倒推产品生产，用虚拟货架去管理线上的虚拟销售和线下的实际货架，只有这样，企业才不至于在商业竞争中落后。这在生产领域体现为柔性化生产，在流通领域体现为线上线下的渠道暗战，这两方面我以前都有写过。

另外，仅仅有一个虚拟货架是不够的，仅仅把消费者纳入需求起点中也是不够的，因为消费者这边同样也面临信息过载的问题，我买什么，到哪里买，谁家的东西好，谁家的东西坏，消费者面临挑选难题。这个时候，最早站出来和消费者交流、把消费者纳入到需求起点的企业就有福了。

简单来说，企业的价值是生产适销对路的商品，而消费者的价值是需求和经济利益。当前者和后者在平等的层面上开始交互的时候，企业的价值和消费者的价值才能最大化地匹配，双方价值才能得到最大化的释放。

以上大概就是我对于“从货架血拼的原始经营到价值交互”的回答。

补充一点，这里的货架其实就是企业和消费者需求的匹配点，只不过互联网带来的虚拟货架改变了整个商业的底层，带来了更多的特性，比如数据、口碑、碎片化等等，海量需求只是一个起点，远远不是终点。

不知道这些能不能回答你的问题？

祝好。

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