最近，一个经营跨境进口贸易的销售公司找到我们，希望我们为他找到线下进口商品连锁店业绩持续低迷的症结，并提供改善方案。我们在这家公司召集所有部门负责人，召开了一次小型研讨会。
门店运营部反馈，通过销售数据监测到商品的动销速度过慢，建议通过促销提升价格竞争力；
市场部反馈，通过数据监测到促销活动的转化效果并没有达到预期，建议调整产品来抓准消费者需求；
采购部反馈，已经着手引进大量新品，希望门店加强陈列及营销，并把主销单品做强，从而提升供应链话语权，降低采购成本；
陈列与空间设计部反馈，由于品类管理需求变动太快，陈列难以做到尽善尽美，建议门点促销人员加强对消费者的引导和商品介绍；
门点运营部反馈，由于品类更新太快，门点促销人员需要时间进行新品培训，建议当前最快能够提升销量的手段是促销活动…
为什么这家公司在门店营销与品类管理的过程中用“数据分析”驱动精细化运营，可是在问题层层分解、解决方法级级推动后却进入了一个永无休止的死循环呢？要脱离这个死循环，该“怎么办”？
要解决这个“怎么办”的问题，我们首先要理解问题的本质。这个问题的本质是这家公司企图用“人货场”的数据分析逻辑来寻找“品牌共性”问题的解决方法。“人货场”的数据分析逻辑可以处理零售业的大部分微观运营问题，可是当遇到“品牌共性”、“区域共性”、“行业共性”等市场共性问题时，更应该用PEST或SWOT等分析逻辑来处理。
回到客户最开始找我们的时候提出的难题“线下进口商品连锁店业绩持续低迷”。经过现场简单的SWOT分析，我们将客户的核心需求校正为“公司的线下进口商品连锁店的机会市场在哪里？”
从该公司的核心资源与外部竞争来看，我们认为它现在的品牌定位与多个行业头部企业正面竞争，并处于相对劣势的位置；另一方面，当前的核心资源无法满足当前的目标消费者需求，具体表现为多次调整品类并进行促销，但收效甚微。所以我们提出当前要务是根据公司本身的核心资源和外部竞争环境寻找真正的机会市场，重新定位品牌及核心消费群，解决门店的基础流量问题；然后根据目标消费群的需求进一步优化核心资源，从而提高流量转化。
敲黑板·划重点
“人货场”的数据分析逻辑可以处理零售业的大部分微观运营问题，可是当遇到“品牌共性”、“区域共性”、“行业共性”等市场共性问题时，更应该用PEST或SWOT等分析逻辑来分析生意的“顶层设计”是否适应“行业趋势”和“竞争格局”等宏观变化。
