说完了“理念的渗透”：为了成长，必须积极应对变化；那么，怎么做才能实现这一理念呢？为此，会议的主题是大同小异的：
1. 必须掌控每种产品的销售动向，建立假设并以真实的数据验证，从而提高订货的精准度，贯彻“单品管理”；
2. 门店和员工自身都要根据顾客不断变化的需求做出改变。
那么，更具体怎么操作呢？作者提到了几个案例：
1. 泡沫崩溃之后的“便利店饱和论”。经济一蹶不振，便利店真的饱和了么？从外部竞争环境来看，为什么还有其他品牌不断进入？（稍显牵强）从地理覆盖来看，仍然有些区县没有覆盖到，因而增长仍然有潜力——因此这是个反案例，强调面对变化的不变，经营战略不变；
2. “餐饮连锁店业绩萧条”，“是被便利店抢走了顾客”？难道餐饮店失去的所有顾客，都去了便利店么？顾客为什么不愿意在外就餐了？这意味着，消费者的需求是不断变化的，应该不断开发符合客户需求的产品，并管理好存货；而且，更重要的是，不能养成把“顾客的减少”随意归咎于其他原因的习惯——比如宏观环境啦，等等，而且尤其是不能经营状况好，就是管理者的能力强；经营状况不好，就是外部环境不好，就像抗战片中总说的：“不是我军无能，而是共军太狡猾”——推功揽过要不得。
3. 在区域顾问会议中，鼓励各个区域顾问的最佳实践分享，而且要求其他顾问分组讨论如何把这些内容传递给其他分店——这样，也增加了员工的积极性；
4. 在会长室中召开高管会议，不断盘问经营细节，从而识别“用心工作，大有前途的人”；——和上一层正好相反，是为了让高管层不忘初心，关注经营的根本；
总而言之，到了这个级别的人，强调大原则，而不再是具体的经营措施，避免培养应声虫，也能培养出员工建立假设，挑战创新的能力。所谓经营，就是不忘根本，踏实的向前迈进。如果没有独立思考能力，如何能做到呢？
