对于每一位真正成功的管理者而言，发展倾向是其培养员工的重要支柱。
小明是一位非常优秀的业务员。在公司里，他的业绩总是名列前茅，为公司赚取了不少利润；在团队里，他承担了管理者大部分的业绩压力，成为了团队业绩的顶梁柱；在同事间，他热爱分享，总是将自己成功的经验分享给同伴，有新人入职时，他也愿意抽出时间来帮忙带新人...
老板见小明入职至今已经有两年了，这两年来也为公司做出了不少贡献，为了表扬和鼓励小明能够继续努力，便找他进办公室谈话。“小明，你最近表现得很不错，我决定给你加薪。”“...哦，谢谢老板。”
老板本以为小明会很高兴，可却一点儿也没看出小明的喜悦，他不禁有些纳闷，却也没有深究。加薪不到两个月的时间，老板却收到了来自小明的离职申请，离职面谈时，小明方才透露，对方公司以管理岗的职位邀请他入职，他想走管理路线，所以已经答应对方公司下个月办理入职了。
在企业中，有的员工想成为技术专家；有的员工想到本公司的其他部门工作；有的员工想发展现有工作岗位的相关技能；有的员工想被提升到管理岗位...如果无法洞察每一位员工的发展需求和倾向，你将可能痛失人才。
员工的发展需求呈多样化，而作为一名优秀的管理者则要主动探索每一位员工不同的发展倾向，尊重员工的个人发展，同时为员工提供相应的发展渠道。
1、“高度”发展：即“职业金字塔”发展（一线-中层-高层）。通过1by1深入访谈，了解员工的发展需求，若该员工意向往管理路线发展，则：1>应将该员工列入“储备管理者”清单；2>评估该员工的能力现状与管理岗位之间的差距，针对性进行能力培养；3>设立竞聘制度，宣扬公平竞争，实行周期考核，进行能力选拔；4>不排资论辈，提拔有德有才之人，做到“知人善任，人尽其才”。
2、“深度”发展：即“技术骨干&精英”发展（一般-精通-大师）。通过1by1深入访谈，了解员工的发展需求，若该员工意向往技术路线发展，则可通过3种发展渠道帮助其快速成长：1>人“带”：即有可学习的榜样（导师），有可交流的同伴（伙伴），有可竞争的对手（竞争者）；2>事“带”：授权及委派有挑战性的任务，给予其更多的责任及尝试不同职权的机会；3>平台“带”：给予员工更多自由且可实践、可利用的空间，让其有机会在这个平台上大展宏图，其将给你带来意外的惊喜。
3、“宽度”发展：即跨部门转岗或“活子”（身兼多个职能）。通过1by1深入访谈，了解员工的发展需求，若该员工意向往其他岗位发展，则：1>从“兴趣”出发：“兴趣”是最好的老师！兴趣能够培养出能力，而能力能够兑换来价值。从“兴趣”出发即为遵从员工的意愿；2>以“擅长”为准：不管有无“兴趣”，前提是有能力保证自己基本的生理需求，若员工在自己的“兴趣”面前毫无缚鸡之力，为避免员工因无法胜任岗位而导致工作问题不断或温饱问题无法解决，应劝诫员工将“兴趣”放在第二发展线（可同时进行）。以“擅长”为准即为考虑员工的现状。
人才是企业最重要的资产之一。人才的培养能带动团队的绩效，人才的发展能铸就企业的成功...对于每一位真正成功的管理者而言，发展倾向是其培养员工的重要支柱，也是其发展员工的重要前提。
