每次参加外部的培训，多多少少的都会有收获，无论是认知层面，还是结交朋友层面，或者是视野方面的，看看人家的水平和精神面貌，来改变自己的内在和外在的东西。只要有类似的活动，公益的也好，交点费用的也好，有时间就多多参加，跟人家聊聊也是好事。终于总结完了，没事多看看多体味一下。
一、重新审视“以人为本”
1、以人为本只是手段，目的是为了最求更高的利益；2、以奋斗者为本更合适；3、要有被利用的觉悟，提高被利用的价值。
二、人才队伍建设的困境
1、没有实现从基础人事管理到战略人力资源管理，无法参与公司大事的决策（公司忽略人力资源的价值）；2、没有实现从被动到主动；3、“体系”虽然从单一到全面，但不被敬畏；4、从手工到智能停留在技术层面，对企业的人才队伍建设能力提升和战略人力资源管理能力提升作用有限；5、在各种组织形态中（党政机关、事业单位、国企、民企、外企、中小企业等）,企业组织对人才的吸引力不足；6、职场环境不好（97年酝酿、98年可开始不包分配，1976年出生的人，进到企业后，48岁面临下岗失业，岁数大了，核心竞争力有限等）；7、用人的短视（重使用，轻培养，来就要能干；时间短、资源少、精挑不足；权责利不清晰、不稳定等）。（地头蛇：对人、文化、资源、潜规则都熟悉，跳槽到新单位，强龙不压地头蛇，薪资高也得看能否驾驭总经理，最好的方式是从内部慢慢晋升，猎头到好的单位首先是这个单位有完善的用人机制，权责利清晰，否则就慎重考虑）；人才队伍的稳定，顶层设计才能做好。
三、外部环境的挑战
1、经济的不稳定；2、技术变革的加速；3、法律法规的完善。
四、内部需求的挑战
1、企业对内部人才需求的多样性；2、员工需求的多元化（钱、晋级、年休假、不加班等）；3、组织变革的压力。经济下行，组织变革压力越大。
五、应对策略与建议
1、打铁还需自身硬，HR要有更强的专业度，更敏锐的感受度，更细微的管理颗粒度。多参与会议。多谈自己的想法。
2、加强数字化转型
引入先进的HR信息化管理系统和智能的管理工具，提升人力资源管理的数字化水平。加强内部培训和外部引进，培养具备数字化技能和思维的人力资源管理人才，推动HR部门数字化转型。充分利用大数据和人工智能技术，对HR数据进行深度挖掘和分析，为企业的战略决策提供有力支持。不能高估当下，也不能低估未来。
3、升级人才战略
明确人才标准，完善培训体系，培训和发展，试试股权激励。
4、重塑企业文化
明确真正的共同价值取向和行为准则；
建立畅通的沟通机制和渠道，增加员工的归属感和参与度。
人抬人搞，人踩人低。小+姓是一种侮辱，糟粕。充分的尊重别人，在人面前要抬人，认真的对待每位共事和打交道的人。就算入职的小白也给予充分的尊重。你永远不知道你在哪些时候把人给得罪了。今天就遇到这个例子，我好歹也是HR主任，有些领导直接通知别人直接把什么什么给人事+我的全名，我顿感很不舒服，好歹你也加个职务，你这样直呼我的名字，怎么让员工信服。我也是太佩服有些领导了。
鼓励员工勇于尝试和创新，容忍失败和错误。
5、筑巢才能引凤。
从选育用留，各方面提高适应度和幸福感，逐步过渡到校园招聘和内部选拔为主。其实这2块是我现在常用的手段，但是目前有些部门还是比较看重用工作经验的 ，部门人员不稳定，内部选拔也难。我其实一直不太了解研发这块人员的稳定性，说是项目制，但是一个产品研发周期过于庸长，让人家拿着几千块钱干着未来不确定的事情，干出来有奖金，干不出来就没有，顶多有个保底，读了那么多年的书，拿着应届生的工资，心里肯定憋屈，怎么可能干好。有时真是羡慕华为的研发机制。
6、培养人才是根本
培训只是应知应会；师带徒（也是年轻人），定岗、定级、定薪，试用期考核不具体，只是表面功夫；授权：给予适当的授权；AB角（部门内部、小组内部）；轮岗制（多学东西）；挂职（上挂下挂）；不是概念，具体到周计划；借调（有具体的流程和过程，对员工和企业负责）；后备人才计划；继任者（太子，有可能继承，有可能被干掉，不一定的事情）；项目计划（负责一个项目，锻炼项目管理和人员协调沟通能力）；内部兼职（增加收入和提升个人能力）；晋升（人才培养80%，提职到岗位锻炼，才能实现20%的提升。见习店长、锻炼半年，再任命）。
7、差异化使用人才
如何对待新人，入职培训，认同企业文化，对企业有好感（找几个老人讲故事）；先辈计划；评价与反馈系统。
如何对待老人：提升计划；关怀计划，优化计划
如何对待差人：甄别问题的根源，培养计划；能位匹配调整
如何对待好人：即时激励；优质优选；相对稳定培养接班人。
8、全面和激励薪酬体系提升
岗位评价可以增加一个维度，即岗位与经营结果之间的关联度，招聘人员产生的业绩，干成了什么事情，也应该与人力相关。
年终奖可以简单直接些，增强归属感，文化概念（年30一定吃顿肉和饺子）
非经济性报酬的设计，薪酬结构做加法，对非业务部门：实施工资总额与经济效益挂钩，利润分享，超额利润分享，增加分享；业务部门：提高底薪，多维度考核，分摊管理成本（单独核算）。研发技术部门：短期看研发结果，中长期看经营效果，经营结果要挂入到研发的考核体系里。
9、绩效管理应做到强过程，牵引结果。
重要的不是绩效方案，而是绩效文化氛围的营造，激励性、感受和体验。
重要的不只是考核指标，而是确定绩效考核指标的过程，给与职责和关键任务的你情我愿双向奔赴；
重要的不是绩效合约，而是建立承诺型的绩效管理理念，PBC（个人绩效承诺）
重要的不只是绩效考核结果，而是通过考核提升绩效，绩效反馈和辅导。
10、承担社会责任
法律是底线
劳资关系的本质是合作
人才队伍不稳定，一切人才战略都没有实施的基础
建立兜底机制，减少无牵挂之人的出现（无父母、无配偶、无子女、无亲戚朋友），兜底机制可以减少社会和企业的不稳定
效率至上是社会发展的必然，两级分化难以避免。
