2019年12月19日，周四，晚上，北京-东城区新景家园
关于如何在企业内部打造组织规划师队伍。
去年上半年开始，在企业内部尝试从零开始打造“组织规划师”团队。从人员落位、人员培养前后将近一年时间，团队搭建初成，工作亦有成效，但也出现了团队人员工作开展难度大，一年后，人员培养完成，但也基本都离职或替换。现在总结来看，从人员选择、工作保障上都存在一些问题。
1. 人员选择。
因为考虑到工作内容的专业性，公司内部人员基本无相关的经验，公司亦无组织规划相关的积累，所以人员基本以外招为主，而且选择对象以咨询公司背景为主。
人员选择带来的几个问题：
一是外部咨询顾问思维与甲方工作方式的巨大差异，导致团队成员适应周期较长，而所在企业又是一家极其讲究效率和落地性的企业，更是带来了适应的难度。
二是组织规划工作需要协调和调动的内部企业资源非常多，且涉及各业务部门，尤其需要管理层的理解和支持。外部加入的人员，短时间内难以获取组织的高度信任，导致工作协调难度大。
三是这类人员，外部机会较多，行业目前这类岗位也比较火，因此极容易被外部机会猎挖，也大赛来了人员的不稳定性。
2. 培养内容。
培养内容主要包括三部分：陆续讲解的专业课程，有两次集中线下，过程中每周一次在线课程；过程根据工作内容的四次左右实战演练；最后为期三天的课题答辩。
首先，实战部分少，且没有做实，这应该是整个培养体系中最重要的部分，但因为都是线上沟通和汇报分享，缺少线下交流，效果不佳。
其次，专业课程培养内容或许专业，偏重咨询内容，外部案例，但对企业的现状和问题的介绍和分析减少（也源于当时自己入职时间也不久，对各地公司一线情况了解不足），带来的是培训内容的应用作用没有那么大。
再次，缺少一线走访和调研安排，比如，安排典型项目走访，安排业务现场讲解等。
3. 工作保障。
在培养的同时，被培养对象已经在相关岗位上开始开展相关工作，比较大的就是实战任务的任务。组织相关工作的开展除了对任职者的专业能力，沟通协调能力要求很高之外，还得赋予任职者相应的机制，主要包括：
明确传达的岗位职责，其他岗位人员的理解与相对明确的职责划分；
给岗位任职者的授权，必须参与的会议，必须审批的流程；
对各级HRD的要求等……
相关工作保障，当时自己作为总部的角色没有考虑到，忽视了。结果导致团队成员的工作推进难度大，工作压力大，也是导致人员大量离职的主要原因。
总结来说，这次的团队培养动作，影响力塑造的作用大于团队培养和打造的作用。除了本岗位人员外，在为期大半年的培养过程中，还有各级公司的其他同事旁听参加，反馈效果也比较好。
