前段时间在网络上看到一个在华为工作了一段时间，然后出来自己创业的一个非常优秀的员工写的一段在华为工作的回忆录，他说，他刚在华为工作一年多时间，由于表现突出，就有机会受到任正非的接见（一般企业员工见到老总，大概是很正常的，但像华为这样好几十万人的企业，要见到老总其实非常难），见面后，他问了任正非常一个问题：“请问您是凭什么坚持走到现在的？”当时任正非没有马回答他的问题，而是反问这名员工信不信佛，接着他念了半分钟的“南无阿弥陀佛”，最后任正非进一步解释说：“支撑我走到现在的是信仰，我要是没有这个信仰，像我这把年纪就不会和你们这些小年轻交流了。”
一直以来，“企业文化”常常被很多企业家们奉若神明，认为企业文化能够解决一切问题，似乎一切的好或者不好都可以归到企业文化的优劣上来，再加上像任正非、马云、柳传志等这样的商界大佬们在公众场合时常会谈到企业文化的重要性，同时，有很多“专家”、“学者”们也常常断章取义，或是片面的找一些“企业文化很重要”的案例……“企业文化”这个神常常就被塑造了起来。
这不，今天上午，我和之前服务过的一个客户高管微信聊天，他告诉我说现在公司所涉及到的领域，效益都非常糟糕，主业都差不多停产了，现在是处于半停产状态，而所涉及的诸多副业领域效益也是一落千丈。明显地，公司从上到下员工的士气也比较低落。但是，很难理解的是，集团这段时间却一直将企业文化建设当作主要工作，并且还在筹划弄一个文化博物馆……从他的言辞里面听出很多的无奈以及对集团领导者的不理解。
尽管，很长一段时间以来，我们为很多企业提供企业文化咨询服务，但是，渐渐地，我越来越觉得企业文化更多的作用只能是锦上添花，却很难做到雪中送炭，比如，有很多的商业案例告诉人们，郭士纳在接管IBM的时候，做得最重要的一件事就是重塑IBM的企业文化，从而让这位巨人起死回生，实际上重塑造IBM企业文化仅仅只是当年IBM转型时郭士纳所做工作的一部分。就好比，我们总认为当年福特最伟大的举措就是生产了T型车，很短时间内将福特公司的市场份额提升了到80%以上，实际上，与此同时，福特还有另一个更重要的举措，就是提高工人工资，日薪达到5美元，从而增强了他们的购买能力。
我们再来看看华为，虽然，华为总强调他的文化有多好，事实上，在我看来真正决定华为今日之地位的是他的研发周期，在以IBM为主要的咨询公司的帮助下，华为新技术的研发周期是同行的二分之一到三分之二之间，这是保证他获得竞争优势的最大保证。类似地，马云经常谈信仰、谈价值观、谈企业文化，但实际上阿里巴巴的很多网络技术都是非常领先的，如阿里云存储，现在很多城市在建设智慧城市，都是在和阿里合作。
实际上，今天想来，我个人之前对国有企业是有蛮大的误解的，当时我总以为国有企业有诸多的大企业病，如会议多如牛毛、流程复杂不具操作性、人们喜欢做表面功夫，玩虚的等。实际上，在我近半年多的时间服务了很多大型国有企业后，他们其实有非常务实的一面，我并没有见到某个国有企业天天抓企业文化，似乎他们更关注方法论、具体的操作工具。
至于，到底是企业文化推动公司发展、提升效益，还是良好的公司效益促成了优秀的企业文化，似乎并没有一个统一的认识，但是，据我的观察，可以肯定的是那些效益良好的企业往往企业文化都差不到哪里去。倒是有不少企业，尽管有非常完美的企业文化体系、制度等，但最后学是难逃死亡的厄运。
最后，就像我在《经营还是管理？》文章中谈到的那样——任何时候经营都应该是第一位的，管理应该是为经营服务，否则就是多余，企业文化也是管理工具的一种，为企业文化而企业文化，大概只会让大伙看起来很忙、看起来目标一致、看起来信心十足，实际上却“各怀鬼胎”。
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