领导力教练，21章 高潜力领导者的培养
本文作者，保罗赫塞是美国领导力研究中心的主席，是情景领导的创立者之一
在文章一开始，用具体的场景来让大家代入“高管们的日程表堪比精选中的政治家”，然后提出了“高潜力领导者悖论”：70%的高潜力领导者被招募，培养和提拔，主要是因为超凡的专业才能和个人业绩，然而这些在他们进入新的领导角色之后很快就变得几乎毫不相关，他们所依赖的武器，是他们的影响力，人际网络，战略思考，情商以及适应力。看到这个统计数字“43.6%的新任领导者不能胜任他们的角色”，所以在这里面，提拔以后接下来的转身和适应，跳出自己的舒适圈就变得尤为重要！
新任领导者面临的三大威胁是什么？
1，转型能力，这里的理解，更多的是迅速了解并适应新岗位的要求，目标，关系，期望等内容，就是学习和适应力本身
2，职位能力，对应当前职位所需要的一些技能，是不是有正确的技能。这里用一个舞者做了一个很好的隐喻，一个独舞演员在被选为编舞者的时候，她必须要调整自己的注意力，当下自己做的很好的动作、并能忍受并包容其他人的暂时的表现不好的阶段，她需要让大家都会跳舞，而不是自己去跳舞~~
3，发展能力，也就是开放，持续学习，成长型思维。始终做好准备，认识自己所不知道的，并敢于承认自己的弱点和不足
情景领导，高潜人才发展，教练如何结合？
通过情景领导中的能力和资源的双纬度（笛卡尔坐标）来评估，高潜力人才在转身过程中的准备程度，教练可以从他的准备度出发，通过对准备度的识别或者诊断，判断出教练合适的干预方式，调整自己的风格，适应客户的需要。
小结：教练也好，领导者也好，都要有充分的灵活性，能基于不同的情景进行灵活的应对。
