这个问题问到了国企组织的深层根源——不是在国企中那些中层领导的个人人品都有问题，而是国企这个整体系统设计导致的结果。
一、国企内部某些原因长期形成的“向上负责制”。
在国企中，管理中层只在乎领导的感受，是因为这是在国企中一贯行事下形成的“向上负责制”诟病的必然产物。
在中国几千年的传统官僚体制中，官员受皇权指派，上司对下属的工作有随时介入、干涉、评判的专断权力，官吏表现、赏罚、任命、晋升很大程度上依赖其上司的主观评判。这种“向上负责制”在国企中被完整保留下来——中层管理者的命运往往掌握在领导手中，而非员工手中，所以他们只对上级领导负责。
1、体制内的权力等级结构告诉员工：谁给你饭碗，你就在乎谁的感受。
①领导说了算，晋升通道相对单一化。
在国企，中层管理者的晋升、调动、奖惩，几乎完全取决于上级领导的评价。组织行为学研究发现，当组织内部评价体系高度依赖“主观评判”时，下属就会必然将主要精力投向“让上级满意”而非“让员工满意”，而在国企中更多机会出现这种“鸡毛当令箭”的状况。
诸多职场案例证明，在国企中，领导往往掌握着对员工的“生杀大权”，很多时候，你的岗位、级别、待遇，领导一句话就能决定。
员工只有“服从权”，很少有“话语权”，员工的满意度对中层管理者晋升几乎没有任何影响，而且在国企，很多评价标准很模糊：比如写一篇发言稿，你明明觉得很好，可领导就要按他的蹩脚语言来讲演，因此，很多工作都难以被量化，领导的主观感受就会成为工作标准。
②在国企内部，绩效考核大多都是形式化的考核，因此没有什么真正的考核价值。
比如，某国企部门中层经理张三，年终考核时，领导在鉴定表格中写下这样一段话：“该员工执行力强、能跟得上组织思路、能够顾全大局……”，评价等级是“优”，给与最终评定结果是“晋升”，那么其他员工反映的情况“工作推诿扯皮不配合、只会压任务、没有担当”等等其实和张三的晋升没有多大关系。那么，如果员工的评价不影响张三经理的饭碗，他为什么还要花时间去顾及员工的感受呢？
2、体制内外激励机制不同。
①压力型体制下的生存策略：形成责任状的传导逻辑。
国企是“压力型体制”系统，领导们通过“责任状”的形式，向下层层传导压力——上级给中层签责任状，中层给基层签责任状。在这种体制下，中层的核心任务永远是“完成上级下达的指标”，而非管理好整个团队。因此，我们也经常发现现在有很多年轻人从体制内辞职，其实那些辞职的人大多都是基层员工，压力大，工资少，付出与回报严重不匹配。
②此外，有了“一票否决制”的存在，如果某项指标完不成，全年的工作等于白干，上级对下级通常负连带责任制：自己的下属出问题，中层一样要担责，因此，领导们对自己的下属要求都比较苛刻。
在国企中，短期目标导向明显，我们经常会看到什么“大干X天”这样的文件，因此领导们关注的往往是在特定期限内能否完成上级下达的任务目标，而不是整个团队的长远发展，再说，他们根本不担心人员流失，因为在一些人疲惫不堪时，外面还有大把人员在等着公务员遴选。
二、国企中中层管理者生存的底层逻辑。
在体制内这种特殊激励机制下，中层自己会总结出一套“最优生存策略”：跟领导搞好关系。
1、在国企中层领导的工作优先级排序往往是这样的：领导关注的事最重要，其次是部门荣誉，最后才是员工的感受。
2、在资源分配方面：最能让领导看见的事是那些中层管理者觉得最重要的事，其次才是能真正产生成果的事，至于员工满不满意，他们可能从不关心。
3、在职业风险规避方面：无论如何不得罪领导就是“上上策”，至于部门内部，不出大问题 就行，至于员工的抱怨，你把他们惹急了，可能这群中层领导还会给你小鞋穿。
看似这好像是这群中层非常“冷血”，但是这其实就是一个系统Bug，始终是系统在筛选合适在体制内混的人，如果太在乎员工的感受，你就势必不在乎领导的感受，而中层领导往往充当“夹心饼干”，与其惹怒领导，不如牺牲员工的利益，反正员工的意见也不影响这群人的升职加薪。
4、 信息结构透明度方面：领导能看见什么，中层就能看到什么、中层就能做什么；领导看不见什么、中层就看不见什么、中层就不做什么。因此，在很多国企，正是由于领导的这种“看见”与“看不见”，有些公司主营业务渐渐不再突出，而有些副业慢慢却成为了公司的主业，这跟领导的选择有很大关系。还有，在体制内，信息严重不透明，甚至逐级放量，你什么级别就读取什么信息。
三、国企中中层管理的注意力分配跟体制外也很不同。
①在体制内，中层管理者同样承担着例如“上传下达”和诸多琐碎的事务性工作，很多时候可能甚至不存在工作主线，领导往哪里安排他们哪里搬砖，因此这些中层的时间和精力也有限，他们必然会将注意力投向领导最能看得见的地方。
②而对于中层领导来说，他们宁愿选择去做一些领导能看见的工作，比如在某次重要会议上的表现、某个汇报材料被领导重视、某个关键节点干了领导满意的事、某次突发事件中有重大立功表现等等。
③但凡会混的人都不会在那些诸如民营企业所做的员工日常沟通、团队氛围培养、员工职业发展、工作方法改进等等方面花太多时间。因为民营企业什么都得靠自己，他们不会因为拥有一张那么大的系统网而因此受到各种庇护。所以，他们需要提高员工满意度，毕竟在一个相对自由的环境中，员工就是企业的第一生产力。而在国企，中层不是不知道员工感受很重要，而是他们必须迎合系统才能得到好处，而系统一直都在“奖励”那些忽视员工感受的人。只因为他跟中层的诸多好处没有半毛钱关系。
四、体制内更多时候政治任务大于市场任务。
国企在“双重属性”下，管理层中有很大一部分人的价值观是扭曲的。国企既要完成“政治任务”，又要完成“市场经济任务”这种双重属性导致了其内部有一套独特的价值观：
1、政治任务优先。领导交办的事永远最重要，其次才是市场任务，最后才是考虑员工需求与员工满意度。
2、稳定压倒一切：不出问题大于创新突破大于员工的职业发展。
3、有时候甚至程序正确大于结果正确，如果是按流程走的，流程没问题大家就默认没问题，在国企中领导更在意你把事儿做成，给上级有一个交代，至于员工体验压根就没人当回事。
五、国企中中层管制者出现“价值观内化。
长期生活在这样的组织文化中，中层自然会形成一套内化了的价值观。
1、领导就是方向，领导指哪打哪，领导说的都是对的，不需要提出质疑，因为就算你质疑了也没用，你改变不了那个系统。系统问题需要系统解决。
2、对于那群中层来讲，整体疲于奔命，稳定就是成绩，不出问题就已经是最大的成绩了；
符合程序就是对自己的保护，按流程走一般都不会有啥大错。
3、这不是那群中层没有独立思考的能力，而是系统把他们“塑造”成了如今的模样。那些太有独立思考的中层可能还会被视为“不稳定因素”，反而容易被边缘化。国企中中层的困境就是：不是不想顾及员工满意度，而是根本没能力顾及员工满意度。
六、国企中中层管理者的真实身份呈现“工具人”化。
在国企，中层既不是“真正的领导”，因为他们不是决策层而是执行层；他们也不是“真正的员工”——他们其实是组织的“工具人”。
中层对上是执行工具，需要完成领导交办的任务；对下他们是传导工具，监督下属执行具体工作任务，将压力传递给基层员工；对自己无法负责，因为他们在工作中没有真正的“自主权”，只能在组织的夹缝中求生存。
七、长期重压之下，中层管理者的“异化”。
长期扮演这种角色，中层就会在重压之下出现被“异化”现象。
1、他们会变得情感麻木。长此以往他们对员工的痛苦和诉求失去敏感度，失去共情能力。
2、出现价值扭曲。他们认为“让领导满意”就是其“工作价值”，有的人还会刻意巴结讨好领导，到处摇尾巴。
3、责任转移。如果工作出了问题，他们的第一反应也许是“怎么跟领导交代”，而不是“怎么对员工负责”，提高员工的满意度。这并不是中层没有人性，而是系统在“异化”人，——因而过于单纯的人是无法在国企中层的位置上生存的。
八、真正的破局在于系统的调整和新文化的沉淀。
系统层面的改变往往需要系统思维，而非个人层面的道德呼吁。
1、改变评价体系。
如果想让中层顾及员工感受，必须改变评价体系。
①引入员工评价：将员工满意度纳入中层考核，且占一定权重，也只有责任和利益挂钩，才会引起各级别领导的重视。
②量化管理能力。国企也需要跟民营企业学习，不仅要看“任务完成率”，同时还要看“团队成长率”。
③长期主义导向。从长远来看，员工的满意度跟企业业绩增长息息相关，如果只看当下不想未来的国企迟早要被时代抛弃。
2、改变权力结构。
①如果想让中层对员工负责，必须改变权力结构。多少年的国有企业改革，其实最应该改的就是在管理方面的创新。
②在企业内部推行多元化晋升渠道。不只看单一的“领导评价”，还要看“团队评价”、“业绩评价”、“客户评价”、“员工的个人成长”。
③实行中层任期制。所有的中层也跟高层一样有任期，实行轮岗制，这就避免某个中层长期“依附”某个领导作威作福。
③让员工也参与决策。可以在中层选拔、考核中，引入员工代表参与，这样员工会感受到自己被重视，满意度也就慢慢提高了。
3、改变文化基因。
如果想让中层真正重视员工，必须改变以往的文化基因。
①可以转变价值导向，完成从“向上负责”模式到“向客户、市场负责”，中层向上负责的本质应该是对客户负责、对公司持续增长负责。
②从“政治任务优先”到“市场规律优先”。尊重市场规律，尊重员工价值，而不是搞“个人崇拜”那一套，对于今天的企业，不管任何性质，都需要向市场、员工要增长。
③完成从“稳定压倒一切”的老油条到“创新驱动发展”的新中层的转变。可以允许员工犯错，给内部创新提供空间，给员工成长提供空间，同时给员工满意度创造条件。
综上所述，在很多时候，不管任何性质的企业，其实大部分一把手都忽略了中层的力量。其实中层管理者才是一个企业稳固的基石，无论是负责执行还是创新，中层强则企业强，如果你企业的中层管理不行，就算高层有再好的战略和决策都是一纸空话。
