先说思维定势，也称为“惯性思维”，让我们在日常可以省去许多摸索、试探的步骤，缩短思考时间，提高效率，但是，思维定势不利于创新思考。
有几个广为流传的段子：
1943年，IBM公司的董事长托马斯．沃林胸有成竹地告诉人们：“我想，5台计算机足以满足整个世界市场。”另一位无声电影时代造就的富翁哈里．华纳，在1927年坚信：“哪一个家伙愿意听到演员发出声音？”而福煦元帅，法国高级军事学院院长，第一次世界大战协约国军总司令，对当时刚刚出现的飞机十分喜爱，他说：“飞机是一种有趣的玩具，但毫无军事价值”。
企业也会产生思维定势，比如柯达公司未能及时跟进数码相机而破产，比如诺基亚在智能手机业务的迟缓而被收购。对企业而言，不能破除思维定势，就意味着不能创新，就意味着僵化，意味着萎缩、甚至消亡。
1991 年，美国哥伦比亚大学的汉布瑞克和福克托玛提出了一个总裁生命周期的五阶段模型，这一模型认为，总裁的管理生命大约有如下五个季节：（l）受命上任；（2）探索改革；（3）形成风格；（4）全面强化；（5）僵化阻碍。当企业环境发生变化时，在上一个阶段形成而且适用的认知模式，在新阶段会变得完全不符合实际。此时，原来的经验变成包袱，历史的优势成为发展的障碍，于是造成了已有经验财富的“拐点”现象。按理说，管理层都是企业的精英，但连管理层也会有定势思维，何况普通的员工呢！
然后说会议。一说到会议，在企业中，多数时候都带有负面性质，大家第一时间很容易联想到冗长的、拖沓的会议情形，偏离主题、漫无边际，或者浮现出台上的人口若悬河，台下的人昏昏欲睡类似场景。怎么还能用会议来破除工作中的思维定势呢？
企业需要破除定势思维，其实就是企业的各级人员需要破除定势思维，而会议发言往往不自觉体现出一个人的思维定势，只要设定好会议规则，就可以迎击思维定势的痛点。
通常情况下，思维定势会这样在会议中体现：比如讨论产品宣传，从事这个岗位的人员马上会头头是道，从媒体广告到店面布置、从纸面宣传到微信朋友圈转发；如果哪个参会者提出其它想法，立马会遭到各种质疑，并摆出一副你是外行，你不懂的神态。如果会议主持人要求：针对某一议题，尽可能每个人都要发言，然后其他人开始讨论，讨论时不允许说“根本不可能”、“以前做过失败了”、“成本太高”、“无法执行”等，只能完善提议者的思路，这种时候，专业人员也许会发出“原来还可以这样”的感叹，才能拆掉思维的墙；一轮下来，基本能浮现出几个较好的方案，然后才是对这些方案的全面讨论。如果只能由专业人员发表意见，那还开会干什么呢？直接做决定不就好了！
当然，要开好这样的会议，不但需要一个好的会议主持，也需要领导者的自律，如果领导发现他一开口，别人就闭口，那就需要他管好自己的嘴，闭口好了。
