招聘中经常出现这种情况：应聘者经过多轮面试，其期望值不断被抬高，最后开出的高薪，往往让HR陷入两难困境。

这种情况下，HR既担心“煮熟的鸭子跑了”，又明白企业难以满足应聘者的需求。

这种情况，HR就需要学会并加强薪酬谈判技巧。

01 定薪原则与策略

薪酬谈判要达到两个目标：吸引与激励人才和保证内部员工的公平。

这两点是薪酬谈判的出发点，必须把握好两者的平衡。

1、定薪原则：有据可依、内外兼顾

（1）要参考同行业相关职位的薪酬水平来确定薪酬。

（2）薪酬要体现应聘者本身的市场价值，包括其素质、能力、经验与过往业绩状况。

如果候选人经验丰富、能力很强，薪酬水平应相应提高，反之则适当降低。

（3）薪酬的确定要符合公司的整体薪酬体系，包括从薪酬的水平与结构上，避免对内部员工造成较大冲击。

招聘人员需要维护薪酬体系的相对刚性与稳定性，因此，招聘人员要掌握主动权，积极地影响应聘者接受公司的薪酬体系。

明确告知应聘者哪些事情是企业可以满足的，哪些是不能满足的，这样才能确保人才真正融入企业，能认可企业的管理机制，而非企业管理机制因个人而改变。

2、定薪策略：离职在职，区别对待

（1）对已离职的应聘者

因为工作选择余地偏小，并且有着较大的时间与经济压力，其求职日标更倾向于“保级”，其心理预期是寻找“相对平衡感”即与前一工作差不多就行了。

因此，定薪原则为：比原薪酬略低、持平或略高，具体按原薪酬的“±10%”区间即可。

例如：

候选人前一单位的薪酬为年薪10万，则可定出9-11万的新酬水平。

至于这个薪酬区间(如9-11万)选择哪个薪点，可以根据一个外在性的指标来确定一一应聘者可选择的空间，选择空向较大薪酬可适当上浮一些，选择空问较小则薪酬适当下调一些。

（2）对在职的应聘者

因为其有着更多的可选择性，没有时间的压力，其求职目标更倾向于“晋级”，其心理预期是寻找“相对溢价感”，即薪酬要明显高于目前工作。

因此，定薪原则为：与原薪酬持平、略高或明显高于，具体按原薪酬的“0%~+30%”区间即可，特殊情况还可适当上浮。

例如：

候选人前一单位的薪酬为年薪10万，可定出10-13万的薪酬水平。

至于这个薪酬区间(如10-13万)选择哪个薪点，可以根据一个内在性的指标来确定一一应聘者意愿强烈程度，加入本公司的意愿很强则适当往下定薪，意愿较弱则适当可往上定薪。

相对于离职人员，在职人员的薪酬浮动空问更大，这类应聘者与已离职人员很大的不同在于其存在舍弃成本，即应聘者舍弃目前所拥有的东西的成本。

包括企业平台、职位与权限、工作环境与同事关系、潜在晋升与加薪机会、年假、奖金、股权、工作地点、家庭关系等等。

02 谈薪策略

1、降低薪酬期望

即适当给予应聘者心理压力，降低其心理期望，让对方务实理性的看待薪酬。

此阶段摸清楚对方的薪酬底线非常重要。

（1）招聘前期介入谈薪

在初试阶段就渗透薪酬谈判的点识，逐渐了解对方薪酬情况与心理底线，甚至进行初期谈判，把薪酬谈判的“战线”前移，可以获得更多的主动权。

切忌直接说出薪酬数字，否则很容易破坏谈判。

（2）拆分原薪酬结构

当应聘者提出高薪时，具体拆分其薪酬结构可以分析出更多的信息。

招聘人员一定要全面了解应职者的收入情况，仔细询问其固定薪酬、绩效薪酬、奖金与提成、福利等。

（3）告知定薪原则

招聘人员需要明确告知应聘者，定薪必须遵循公司的薪酬体系，这其实是通过薪酬沟通明确公司的价值标准。

包括企业的薪酬战略是领先、落后还是跟随，薪酬目标是吸引、保留还是激励，付薪参考因素是岗位、资历、能力还是业绩。

（4）弱化应聘者重要性

强调很多候选人在竞争该职位，公司正在比较与衡量，这样可以有效降低应聘者谈判筹码。在必要的时候，企业可以点出应聘者的不足之处来实现“压价”。

2、突出优势、抓住核心关键

即突出公司实力，弱化应聘者对薪酬的关注度。

（1）展现“全面薪酬”

人才职业转换的影响因素是多方面的，包括公司品牌、工作平台、薪酬福利、工作环境等，招聘人员要提炼出企业尽量多的卖点，逐步展现给应聘者，增强其对企业的信心，提升整体的吸引力。

这种吸引点越多，在薪酬谈判天平上的筹码就越多。

（2）抓住需求点，强力影响

薪酬谈判需要抓住对方最关注的需求点(薄弱点)进行重点说服，那么如何识别应聘者的需求点呢? 

①可以从其离职原因来分析。比如薪酬福利、工作稳定性、团队氛围、工是否加班等。

②应聘者的主动提问的点。

谈判过程中别忘了“软硬兼施”，适当的感性说辞，能起到正催化剂的作用。

3、把控谈薪节奏

（1）适度放缓

一般薪酬谈判都要经过2-3 次以上，在每一次薪酬沟通之后， 面对应聘者的加薪需求，HR不应立即回复，最好有1-2天作为缓冲。

如果对方需求远超公司标准，可要求对方提供原单位薪酬记录(工资条、存折)，也可在缓冲期内物色其他候选人。

（2）适时“最后通牒”

HR可以明确告诉对方，自己已尽了最大努力进行特殊薪酬申请，目前已经给到了岗位最高薪资。

同时可以强调：目前的薪酬只是基础，后续会因个人的能力和贡献进行增长。

这个方法可以使应聘者选择其他同等水平竞争对手的机会降低到最小，并且有效地阻止了应聘者的再次讨价还价。

03 谈薪方法

1、告知法

当应聘人员已了解并觉得符合岗位需求，此时他主动提问薪酬，HR可以说：“我们公司，这个岗位的薪酬是6000元，你期望的待遇是多少？”

2、界限法

当某岗位应聘人数较多时，在明确公司职位薪酬上下限的前提下，可以采用10：70：20的比例来设定薪酬。

即最优秀的人（10%占比）给到岗位薪酬上限值，大部分人（70%占比）给到岗位薪酬中间值或稍偏下，表现一般的人（20%占比）给到岗位薪酬下限值。

3、延后法

需要在面试结束时进行薪酬的定论的情况下，如果应聘者条件很好，HR可适当提高薪酬，增加吸引力；如果应聘者只是众多候选人之一，HR可适当压低薪酬，并延后谈论薪酬的时间。

4、谈薪问题之“压价还是实价”

谈薪的理想情况是，HR压下几千元工资，长期来看为公司节省十几万的成本。

实际上，HR最终的招聘成本=2倍的招聘成本+3-6个月的培训成本+离职异动成本+再招聘成本+怠工成本，结果反倒远大于HR压下的几千元工资。

因此，比起一味压价，HR不如偏向于选择期望薪资更匹配的人选，争取双方都能接受的价位，实现成本效益最大化。