核心内容

在这之前，必须明白管理者的角色定位，也就是领导者的定义。

真正的领导力是要通过让别人完成工作实现的。作为管理者，你的主要责任就是激发和培养他人。这是关于领导力最本质的定义。如果没有理解这个定义，你就不能理解我们为什么要花大力气鼓励、表扬、发现别人。

两种常见的经理人类型

铁腕型：做事要求特别严格，对下属也非常严格；他们特别强调工作的成果进度，所以在他手下工作呢可能活的强度就非常高任务很繁重一般大家加班就比较多，这么做的结果是员工有些不太满意，甚至离职率比较高。但是能够保证阶段性结果。

好心型：对下属特别关心，尤其是很注重下属的感受，很有人情味。做起事来也是很民主，大家一起商量。他们往往效率反而没那么高。

有没有一种方法，让我们成为一个既能高效完成工作达成目标，又能有效促进员工发挥价值的方法。这就是这本书要解决的问题。一分钟经理人体系分为三个部分：一分钟目标、一分钟称赞和一分钟更正。

一、一分钟目标

实验：你叫员工去完成一项工作，他出去之后你再去问他，他准备做什么，去匹配与你发出的指令是否一致。

案例：马云对秘书说：你去给我买一份肯德基。隔了半小时，秘书就回来拿纸笔说：收购好了，46亿美元。

原因：经理人和员工之间并没有在目标上面达成一致。

破局:

①意识上：制定目标就不是一个领导给下属单方面布置任务的过程，目标的制定应当是领导者下属同事大家一起协商完成。

②策略上：一个好的目标它由三部分构成：目标本身（目标到底是什么）、衡量标准（准确衡量目标的标准是什么）和完成期限（什么时候完成）。

③行动上：单独拿出一页纸，把这些复杂又重要的目标写下来，明确好目标的三个部分。不宜太多，一两分钟能看完。
如果目标太多，就利用二八法则，与下属一同找到20%重要的工作，达成一致。

一分钟目标的核心就是我们通过一张纸，用大约一分钟的时间，让无论是上司还是员工都能够对彼此接下来的工作任务和预期，有一个统一而明确的标准。换句话说一分钟目标的重点不在于这个目标是以什么样的形式展现，而在于我们能不能让双方在接下来都对要做的事情有共同的明确的预期

清晰明确的奋斗目标是能够帮助员工自己管理自己的同时，也就间接的给项目经理仍腾出时间来思考更重要的事情。

二、一分钟称赞

一分钟称赞就是当员工完成的你给布置的任务做得很好的时候你要去及时的给他表扬。

对立面：棍棒底下出孝子啊严师出高徒，这种方式只能解决短时的阶段性的问题。

场景：

①一个小孩子在学走路母亲在旁边要扶着她走了两步，小孩子底下摔倒了，这个时候母亲走到那儿打了几巴掌：没见过你这么笨的小孩。求小孩的心里阴影面！

②小孩子摇摇晃晃的扶着墙刚站起来，这个时候爸妈就很兴奋：啊，宝宝真棒！而孩子又试图往前走，结果摇摇晃晃一下子要摔倒了，爸妈赶紧扶上去：宝宝真棒快能走路了。到了第二天小孩子就能闻闻的站住了。

经理人在工作中应当主动地去发现员工做得对的事情，可能一开始员工只是在大方向做对了，还有很多不足的地方。找出他们作对的地方去鼓励他们，这个过程中鼓励一点进步一点。关键就是在员工取得进步做正确事情的时候，及时地给出反馈。

一分钟称赞可以分为三部分：

前半分钟：及时称赞，从三方面表达你的称赞：抓住具体事实给予肯定，表明自己的感受和认可，重申他的成绩带来的影响和价值。

沉默几秒钟：不要说话，让员工这个时候享受你给他表扬带来的喜悦。

后半分钟：趁热打铁，表明你的信心，希望做得更好，并提出管理者的新的更高期望。

三、一分钟更正

没有完成预期目标之后我们要及时给他作出反馈让他改进有时候就是要直接进行批评。

经理人存在两个误区
①不好意思批评，觉得批评人很没面子，每次批评的时候就特别婉转含糊不明确的说。
②不愿意再发生问题的第一时间给反馈，总是记在心里秋后算帐。

前半分钟对事不对人。
要批评员工做错的事情是什么。把沟通的重点放在犯的错误上，让他了解什么是错的，告诉事情错在哪里，然后再告诉他错了之后你的感受是什么，以及犯的错误可能给别人带来的影响和损失。

然后沉默几秒钟：让员工理解和感受到他犯的错要自己去自省

后半分钟对人不对事
你要告诉他实际上他的能力，比他这次犯的错要表现得好得多。即使他犯了错，你对他也是有信心的，你仍然信任他希望他能够改正之后做得更好。
重点：必须把员工做的事情和员工这个人的价值区分开来。区分行为和员工本身，两者是不一样的事情。做错了那是行为的问题，员工的价值是好的。