业务/流程IT岗位性质是跨界的，对任职人员的要求也是复合性的（既要懂业务/流程，又要懂IT）。而业务/流程与IT对很多公司来说是独立的两个职能模块，所以需要公司通过组织的融合，去除两张皮，下面我们从两种不同的企业经营模式描述他们在经营活动中扮演的不同角色。
A模式（IBM BSP方法论）：
1、企业战略：这里包括3个层次的内容：a、公司愿景；b、经营战略（国际化、互联网智能化等等）；c、发展战略（规模/利润，如千亿市值）。战略一般是长期的，是未来3-5年甚至更久远的公司发展核心，解决企业去何方的问题。
2、年度预算：承载企业战略，是未来一年公司需要做的事情，重点包括：a、体现销研协同，解决公司开发什么产品、服务的问题；b、承载客户/渠道战略，解决公司服务什么客户，开发什么渠道的问题；c、内部价值链协同，围绕客户体验的QCDS，解决怎么满足，服务客户的问题。
3、KPI指标：支撑年度预算达成，分解到对应责任人（领导层）的绩效指标，通过过程执行、达成监控，支撑公司整体预算的达成。从KPI指标性质上可以分为2大类：a、财务类：规模、利润、毛利、三项周转、现金流等（这类指标体现公司的盈利能力，一般属于公司机密，管控会较严格）；b、非财务类指标：又称运营类指标，包括交期、效率、品质等指标。
4、日常经营+破题专项：KPI分解以后，一般通过这2种经营活动落地到实际业务中。日常经营主要指常规的过程管控（运营、日常业务活动等），破题专项是以解决业务核心痛点为切入的项目管理。在业务实践中，这两者是PDCA的循环关系，从业务痛点中聚焦破题专项，通过破题专项的结项再回归到日常经营中。
在日常经营与破题专项推进过程中，会不断产生IT需求/项目，所以，业务IT的价值在于连接业务与IT，通过精准再现、调研业务的问题，梳理出核心需求转化给IT，是IT与业务之间的桥梁。
而IT在我们日常经营管理的角色重点包括以下几方面：
a、支撑业务指标可视：通过系统，实现业务数据的采集、分析与UI展示，让数据及时、精准再现，核心解决人工取数复杂、效率低、不精准，甚至作假的问题；
b、业务提效，节点防错：随着信息化时代的发展，IT的价值不仅是实现、再现系统取数，也和实际业务有机整合，发展成业务主流（例：物联网），可直接实现业务提效，创值。另一方面对业务操作节点，进行固化，实现业务防错（工序过站管控、品质追溯、关键料防错，RFID）；
c、固化、沉淀优秀经验：归根结底，IT是服务业务，支撑业务的，在业务发展过程中，会通过试错获得问题的最佳解决方案，而IT能将这种经验，通过系统进行沉淀、固化，实现业务的迭代升级。
A模式是当前大多数企业的经营模式，其特点在于其在经营过程中是以目标导向、问题导向、产品导向的。主要问题表现在以下几方面：
1、业绩导向，非客户导向：业务活动的开展是围绕各部门自身的业绩需求展开，当与其它部门经营活动或与客户需求产生冲突时，往往会以自身利益为出发点，过度维护自身利益（人性），从而损害价值链、公司与客户的利益；
2、价值链协同难：KPI到部门，因为部门业绩导向，会导致公司部门墙、本位主义严重，大家一致手指对外，当业务出现问题时，首先考虑的是因为他的问题，导致我怎样，所以责任不在我，我没有问题，最后大家都没问题，归根接地成为客户的问题（要货不均衡，定制，变更多等）；
3、垂直管理：深井思维（韦伯科层制），一切以控制来管理（经营矛盾通过制度、考核解决），大家各自为政，盲人摸象，只关心自己专业与否，在一条业务主线上深究、扩展（例：SKU的暴增），最终导致经营复杂、巨额亏损。大家都在忙，但是从公司层面讲，忙得无价值；
4、局部利益大于整体利益：缺少全局观，只见树木，不见森林。
综上，这是当前我国大多数企业共同面对的现状及问题，业务、行政效率低下，部门墙重，机构臃肿，内耗严重（又称大企业病），如果不加以根本性的变革，最终会步履蹒跚，笨重不堪，最终走向衰退。我们势必要破冰，解决横向协同的问题，以迎合时代发展。
那么，有没有更好的经营模式呢？其实早在十多年前，美国有位世界级大师—迈克.哈默就提出了新的理论：企业应该是以创造客户价值为核心的端到端的流程型组织，整个公司是以创造客户价值为宗旨的流程导向，不是职能导向。在也就本文要概述的另一种企业经营模式。
B模式（IBM FP-BOD方法论）：
1、企业战略：战略出发点不再以股东利益为重，而是以客户价值创造为出发点，从该层面讲，一个是利己思维，一个是利他思维。不仅如此，这里要对企业进行价值链分析（迈克.波特），识别企业经营核心支撑活动。
2、年度预算：承载企业战略，同样是对企业开发什么产品，服务什么客户，拓展什么渠道进行资源配置；
根本变革点在于不再以企业自身想当然的发展为主，而是真正响应“客户需求”，不仅如此，还要求有为客户创造价值的觉悟（深淘滩、低作堰），最终反噬到企业规模、利润的增长。
在此阶段，不仅对外要根据客户需求进行资源配置，对内要审视企业流程框架、流程体系（参考美国APQC）是否和战略匹配，能否支撑战略发展。
3、流程体系：为支撑年度预算，这里不再以部门KPI为主导，而是以对应的流程体系（流程清单）管理为出发点的流程指标（基于流程的KPI设计）。承载对象不再是管理纵深的部门长、部门主管，而是对应的流程owner（负责整条端对端流程的建设、优化）。
4、流程运维+流程项目：同样是通过两种经营活动落地到实际业务（常规的流程运维与解决流程问题、痛点的流程项目，同样是PDCA的循环关系）。经营破题转变为流程项目：将业务关键问题，归集到对应流程，再由对应的流程Owner主导深挖，同步通过ECRS的手段进行流程变革与重组，确保业务的高效运转，最终创造价值、支撑绩效，实现企业经营达成。
到此，原来的业务IT也转变为流程IT。我们再回头看A模式的业务IT，就变得狭隘了许多，发现原来的以满足点式的业务需求与IT配套的工作核心就不足轻重了。
最后，再总述下这2种企业经营模式的差异点：
1、战略出发点：利己的股东利益→利他的客户价值创造；
2、运营重心：部门KPI指标达成→流程Owner的流程指标达成；
3、经营支撑：KPI支撑绩效→流程支撑绩效；
4、经营模式：纵深管控型→横向协同/服务型；
5、组织配套：绩效决定（职能配套、割裂，能力决定岗位）→流程决定组织（人人在流程中找到位置）;
6、IT支撑：指标决定IT（部门指标达标难的封闭式、点式IT化）→流程决定IT。
