1、确立正当性。如果只有你一个人懂得重构法，就很难在团队中运用。其他人迫切想要寻找解决方案，可能会觉得你坚持要讨论问题本身很没有效率。如果权力并不平等，比如你面对的是客户或者级别更高的同事，对方可能不会给你重构的余地。即使是位高权重的高管，如果下属习惯了向领导者寻求答案而非新的问题，也会觉得很难使用重构法。
2、让局外人参与讨论。这是最有效的一种方法。局外人的观点可以协助快速找到重新思考问题的合适角度。
3、把人们对问题的定义记录下来。开完一场会之后，大家都觉得自己认同会议上口头描述的问题，几星期乃至几个月之后才发现各自看法不同，这种情况并不少见。而且各自的观点中可能就藏着成功的问题重构。
4、寻找缺失的东西。看到对问题的描述，人们倾向于深入挖掘内容细节，不太注意描述中缺少了什么。纠正这个问题，需要明确地询问没有提及什么。
5、考虑多重分类。改变人们对问题的认知，可以促成重大改变。推动这种范式转移的一种方法是询问员工认为团队面临的问题属于哪一类。激励问题？期望问题？态度问题？然后建议他们想想其他分类。
6、分析正面的例外。为了寻找重构问题的方式，可以参考问题没有发生的情况，思考“那种情况有什么不同”。这种正面的例外有时叫作亮斑，寻找亮斑通常有助于发现团队忽视的隐藏要素。
7、询问目标。谈判类经典著作《谈判力》，分享了早期管理思想家马里·帕克·福利特（Mary Parker Follett）讲的两个人争吵是否开窗的故事。两个人的根本目标有所不同：一个人想要新鲜空气，另一个不喜欢穿堂风。第三个人问出了这两个人的目标，才找到解决问题的方法——打开隔壁房间的窗户。
这个故事给出了重构问题的另一种方法——关注相关各方的目标，先明确目标，然后提出质疑。
