整合管理：项目管理各领域既独立又相互关联，所谓整合管理，就是协调各个过程之间的关系，解决不同过程之间的矛盾和冲突，使之成为一个完整的、统一的、协调的、没有矛盾和冲突项目管理过程。

项目整合管理由项目经理负责，不能转移和授权。

敏捷和适应型环境：迭代和敏捷能够促进团队成员以相关领域专家的身份参与整合管理。在敏捷和适应型环境中，团队成员自行决定计划及其组件的整合方式，负责产品的规划和交付，项目经理的关注点在于营造一个合作型的氛围。

1、【启动】批准项目、任命项目经理、发布项目章程

1）制定项目章程：编写一份批准项目并正式授权项目经理在项目活动中使用组织z资源的文件的过程。项目章程，一份正式批准项目或阶段的文件，记录了相关方的初步需要和期望。项目章程发布标志着项目的正式启动

2)流程：协议（外部合同）+项目工作说明书（内部委托）+商业论证（可行性报告）---相关方沟通---草拟项目章程--项目管理层批准---正式渠道发布---项目启动会

3）项目章程：由管理层批准和发布，授权项目经理动用组织资源完成项目工作。项目章程确保相关方在总体上就主要可交付成果、里程碑以及每个项目参与者的角色和职责达成共识：

是组织正式批准的项目文件，该文件授权项目经理动用组织资源完成项目活动

通过编制项目章程，把项目与组织的战略及运营工作联系起来

项目章程应该由项目团队外的人批准，如项目发起人、PMO、项目组合委员会等

应尽早选派项目经理，最好在制定项目章程时，最迟不迟于项目规划开始前

项目经理可以参与制定项目章程

4）项目启动会：

传达项目目标

引导团队成员相互认识

建立工作关系，确立角色和职责

宣布项目重要里程碑计划

个人和团队对项目和目标做出承诺

会上没有经验、教训的总结和传递

2、【计划】汇总各领域的管理计划，形成最终的项目管理计划

1）制定项目管理计划：定义、编制、整合和协调所有子计划，并把它们变成一份综合项目管理计划的过程。

编制变更管理计划和配置管理计划，定义项目生命周期和开发方法，整合各个领域的管理计划，变成一个综合项目管理计划和基准文件：

项目管理计划是执行过程的基础

项目基准用来控制是否达成了项目目标

通过整体变更控制过程，项目管理计划将会得到相应的更新和修改

注：各领域的计划同时进行，相互参照，相互作为对方的输入

2）项目管理计划：其他九个领域规划过程所输出的管理计划和基准，都是本过程的输入。通过整合管理，变成一份完整、一致的《项目管理计划》：项目管理计划+项目文件

项目管理计划（12个管理计划+4个基准文件+项目生命周期+开发方法）

3、【执行】执行项目计划，生成可交付成果，实施批准的变更

4、【监控】综合和分析项目绩效，提出纠偏或变更申请，通过整体变更，批准或否决变更

关于项目执行和监控的数据流及监控过程，请记录：

工作绩效数据：从项目执行过程中收集到项目执行的原始数据和测量值，包括范围、成本、进度、质量等领域的关键绩效指标等。

工作绩效信息：监控项目工作的输入，对执行中产生的工作绩效数据经过跨领域综合分析后形成工作绩效信息，如SV、CV、ETC等数据都属于跨领域分析后得到的工作绩效信息。

工作绩效报告：监控项目工作输出，整体变更控制输入。对工作绩效信息综合和汇编后形成实物或电子文档为工作绩效报告。

5、【收尾】完成项目验收和交付，实施采购收尾，实施项目收尾

1）完结所有项目管理过程组的所有活动，以正式结束项目或阶段的过程：

向客户或运营部门移交项目的产品、服务或成果

执行项目完工或退出的相关标准、程序和行动

收集项目记录、审核项目成败、手机项目经验教训和存档项目信息

2）流程：收尾开始：启动收尾程序---移交项目成果---执行内部行政收尾---完成知识总结---项目归档---资源遣散---收尾介绍

*关于变更管理

1）任何对项目计划、项目基准、项目文件和可交付成果的修改都属于变更

配置管理确认哪些可交付成果可成为配置并接受管理，变更管理则负责批准、推迟和否决对可交付成果的变更申请，只有获准的变更，才有权对配置项进行修正或更新。

2）变更流程：任何人提变更申请---必须书面记录---分析和评估影响---提请变更系统---变更处理--CCB/PM/自动批准---更新文件通知干系人（CCB变更控制委员会）

变更请求批准后，可能需要编制新的成本估算、历时、资源需求和风险应对方案

3）已批准的变更