案例引用的是楚源华创人力资源管理学院的教学案例:
案例内容:
Q公司是一家应用软件开始公司，最近与A公司签订了一个财务管理系统开发项目的合同，需要挑选一位项目经理，并组建一个项目团队。由于Q公司正同步进行多个项目，没有足够数量的项目经理，而该项目又必须马上开始，于是公司领导决定任命有多次参与类似项目开发经验的程序员周工，承担此项目的管理工作。
周经理接到任命后，立即开始着手组建项目团队，热火朝天地开始了人员的招聘，面试等工作。人员确定以后，团队进入了项目开始阶段，工作进行一段时间后，擅长编程的周经理发现，管理工作远不如他原来的编程工作来得简单。遇到了一系列问题：
1）从项目开始，整个团队就不断出现问题，成员之间矛盾不断；
2）项目的任务不能按时完成，项目工作一度中止。
周经理急得像热锅上的蚂蚁，公司的领导层也意识到问题的严重性，立即从其他项目组调来了一位项目经理辅助周经理的工作。经过一系列的调整，该项目的开发工作才逐渐步入正规。
提问：
1、从普通员工变成管理者，你认为需要做的哪些准备？
2、你的工作中，是否有类似临危受命的经历，你是如何应对的？
我的观点：
一、从普通员工变成变成管理者，你认为需要做好哪些准备？
1、首先是角色转变。做工程师的时候，只要把自己所负责的那一块事情做好就可以，做为项目管理，要对项目的整体负责，通过项目管理的计划、组织、领导和控制几个方面去推进整个项目工作，同时也要懂的授权，做为管理者要懂的抓大放小。
2、再就是心态的转变。从工程师到管理者，不在是一个普普通通的员工了，要从心理上进行转变，要让自己的思维，心态，视野提升一个高度，因为现在是带领一个团队去工作；
3、思维方式的转变。之前是做工程师，只是负责一小块的内容，现在做为项目经验，要考虑全局，要对全局负责，在思维方式上要有所转变，要告诉自己是一个管理者，要知道如何去授权，如何去控制整个项目的进度等。
4、管理能力提知升。当我们被推到一个管理岗位时，要及时补充自己管理能力的不足，及时提升，这也是给自己成长的一个机会。
通过这个案例还给我的一点启发是：
1、这家公司是以项目制的形式来开展工作，那么要对项目经理的岗位要有意识的去培养，建立人才梯队，对项目经理的胜任特质及需要的能力进行梳理。
2、针对有能力的员工，以及有意愿做管理的员工进行培养；
3、对在培养中的人进行综合方面的培养，比如知识、技能、素质、管理方面等。
二、你的工作中，是否有类似临危受命的经历，你是如何应对的？
在我的工作中，有很多类似的情况出现，应对的方面是，如果是工能力之外的，我接到工作后，先去了解一下这个工作是什么情况，需要我哪方面的知识，技能，如果在我接到这个工作时，没有这方面的能力的时候，我首先是快速去学习，边学边做。
延伸思考：
在现在大众创业，万众一新的时代，Q公司所面临的问题应该是众多小微公司所面临的问题，因为对于小微公司来说，活下去比什么都重要，小微公司有可能它们没有长远的战略，也没有三五年的目标，只有一个目标，那就是活下去，只有活下去了公司才有希望和未来，员工才有成长。
因此对于这类公司，可以采用部门内部做人才培养的一个计划，比如说，一个部门经理就要承担一个部门负责人的接班人计划，当部门负责人有其它重要工作，或是突然离职的时候，工作也不至于无人接替。
