今天中国的商业世界，进入到从未有过的“厮杀”，从参与者、规模到频率不断创出新高。

大到产业竞争，比如当年的O2O大战、网约车大战，小到商场里餐饮门店的竞争，人人都想干掉竞争对手，成为行业或区域的老大。

在商战中能打硬仗、打胜仗，应该是所有企业最想拥抱的能力，但是如何做到这一点更值得企业家思考。

企业资源不同，应对竞争的方式也就随之而变。

1、作为行业老大如何通过有效的防御，维持其领导地位？

2、作为行业老二、老三、老四...如何另辟蹊径，找到适合自己的赛道？

3、当与竞争对手对峙时，如何痛击对手的软肋，赢得先机？

4、中小型企业如何守住地盘，伺机而动？

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第一招：如何痛击对手软肋

京东在打击对手方面，可以说是个好手。

每年一到“618”、“双十一”时，电商大战白热化，京东采取的手段总能出其不意。

2014年“双十一”时，面对淘宝率先发起的“价格战”，京东打出了“同是低价，买一真的”广告。

京东跟阿里竞争，主打两点：

一是嘲笑阿里物流慢，

二是指责阿里假货多。这两点对于阿里来说确实是很大的缺陷。

京东看准了这点，对其进行了攻击：

1、针对淘宝物流慢，强调京东物流速度；

2、针对阿里假货多，打出了“同是低价，买一真的”广告。

打击起对手时，可谓是毫不留情。

说到这里，还有一个案例值得反思。

2008年之后，怡宝矿物质水被爆出水源来自自来水，而此时农夫山泉适时地提出了“大自然的搬运工”这一理念。既痛击了对手，又赢得了市场好感。

静谧与简洁的画面，在当前广告绚丽纷扰的环境中更显品质和与众不同，得到了另一种关注和认可。

同时，该广告迎合了消费者对健康，安全的需求，将农夫山泉天然的产品属性传递给了消费者，使得农夫山泉与其他品牌区别开来，树立了农夫山泉良好的企业形象。

久而久之，一系列的营销策略，使得农夫山泉这个品牌已经占据了两块钱的矿泉水这个重要的心智阶梯。

京东和农夫山泉告诉我们：

当与竞争对手对战时，要找到竞争对手强势背后的软肋，并发起攻击，抢夺对手的市场份额。

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第二招：企业如何另辟蹊径，寻找新机会

谈起营销，在手机行业选一个案例，非小米莫属。

在其他手机几乎都采取线下门店销售的同时，小米成功地开创了网络销售手机的模式。

它通过自家网站销售手机，没有任何中间费用，省去了渠道20%的费用，引起舆论不断关注、炒作，省了10%的广告费，这样它就比对手有了30%的价格优势。

当时智能手机刚刚开始爆发，用户的品牌忠诚度并不坚固，价格优势非常吸引人，小米手机瞬间引爆市场。

小米成功的开创了搞性价比网络直销模式，此后几年也享受了模式开创者利益，2013~15年，小米手机在中国的市场占有率分别是4%，10%，11%。

作为中小企业或者说跟随者企业，在商战中不要盲目跟随老大，要“另辟蹊径”寻找差异化，在空白市场展开竞争，这样获胜机会更大。 

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第三招：小企业如何坚守阵地，伺机而动

茶颜悦色这个长沙茶饮地头蛇，一度被认为是喜茶、奈雪的有力竞争者。它在长沙的地位近乎垄断，这也是喜茶们到现在也还没在长沙打开自己的局面的原因之一。

但目前它只在长沙开店，丝毫没有“出圈”的迹象，一直在专注“修炼内功”。

对于为什么茶颜悦色还没有走出长沙，创始人吕良是这样解释的：“如果基本功不扎实，异地开店肯定会稀释口碑，我们在二线城市将口碑积攒起来也不容易。”

所以，茶颜悦色难道不想成为全国品牌，占领更多市场嘛？当然想。

没有做好充足的准备前，最好的策略还是坚守阵地，伺机而动。

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第四招：领导品牌如何无懈可击

在商战中，领导者品牌应该采取何种策略，让自己无懈可击呢？我们先来看看华为是怎么做的。

对于行业领导者来说，商战中最合适的策略便是打防御战。其中最为重要的一条原则便是：

潜在对手强大的进攻必须加以封锁。

华为当前已成为国产手机中呼声最高的品牌之一，是国产手机中的领导者品牌。面对其他各个品牌的手机价格战，华为是如何接招的呢？

它采取的全线防御的策略。

针对各种标签人群——年轻人、女性、游戏爱好者、摄影爱好者、商务人士等，华为推出了各系列的手机——荣耀、麦芒、nova、畅享、P系列、mate等，价格从数百元到上万元全面铺开，让手机产品触及更多潜在用户群体。

这种策略，为华为巩固了市场地位。

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第五招：如何扩大胜利成果

支付宝和微信支付，是国内主流的移动支付工具。

两家支付厂商，无时无刻不在与对方暗暗较劲。

相对于其他的第三方支付工具，支付宝和微信支付可以说是取得了巨大的成功。但是，二者都不满足于眼前的胜利，仍在扩大自己的胜利成果：他们不断推广自家支付工具的应用场景——买菜、充话费、缴水电费、出国购物...

越来越多的功能在各自的平台被开发出来，投资理财、医疗健康、生活缴费、吃穿住行等，他们为用户提供一站式服务，吸引越来越多用户的沉淀。而在他们不断地扩大自己胜利成果的同时，其他第三方支付几乎就没了突围的机会。

当你的品牌在某个市场上有获胜的迹象时，就要追加投入，趁胜追击，不断提升市场份额，提高自己的竞争力。

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第六招：如何集中资源，各个击破

我们都知道一个原理：如果用手去捶打气球，我们可能需要很大的力气才能把它打破。但如果我们换成用一根针去戳气球，却几乎不用什么力气，就能将其戳破。

在商战中，要想取得重点突破，我们还需要“集中兵力”，对目标实现“各个歼灭”。

华为在技术研发和市场竞争中采取的“压强原则”，就一直秉持着“集中优势兵力，各个歼灭敌人”的思想。

在早期市场争夺战中，作为当时电信设备巨头中唯一的民营企业，华为毫无优势可言。

要想在这一高门槛的行业占有一席之地，就要集中企业内部所有优势资源，瞄准一个领域或一个方向，集中力量攻坚克难，争取在某一阶段、某一方面领先对手。

华为利用“压强原则”，由点及面，由小到大，逐渐扩大市场份额，并较快获得了强势地位。

但是，百度不信这一套。

2005年上市之后，面临 Google 持续带来的压力，百度内部开始实行了“多元化战略”模式。自此，百度的产品线开始更加丰富起来。

在2005-2009年期间，百度先后出现了21个产品线，在短短几年时间内，百度已经迅速从单一的搜索引擎扩张到“巨无霸”公司。

期间，百度除了围绕着搜索陆续推出贴吧、百科、知道、空间等社区产品，还在非搜索领域推出了百度币等相关的个人消费工具，包括后来的C2C电子商务系统“有啊”，即时通讯工具“百度HI”以及进军网络游戏行业，这些无疑都证实百度希望把自己的触角伸展到更广阔的互联网空间去的野心。

然而，众多布局下，能够开花结果的，却并不多。

无论是百付宝、有啊，还是“百度HI”，乃至当时几乎人人赚钱的网游，百度几乎都是折戟沉沙，一地鸡毛。

但回想百度最初的成功，便是依靠在搜索领域的聚焦。

我们不禁思考：

如果百度也学华为，集中优势兵力，各个击破，结局是否会有所不同？

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第七招：创始人如何定义角色

扎克伯格曾说：80% 的公司文化是根据创始人定义的。

创始人对企业文化的布局，能够帮助培育有着共同价值观的同行者，使团队目标一致、更有凝聚力。

作为创始人，其自身独特的特质就会成为增强企业竞争力的优势，所以在定义企业文化前，首先搞清楚自己的定位。

马斯克和乔布斯，都是全球科技消费品领域的翘楚，也是全球最具影响力商业传奇人物。这几年，有个话题一直争论不休，就是：马斯克是否能够超越乔布斯？

对此，马斯克也曾总结过乔布斯的两个特征：

一是追求极致的产品；

二是不循常规的突破性思维。

对比两位大神，我们可以看到，马斯克同样也具备了这两大特征。但遗憾的是，马斯克缺少了他自己没有总结出的，乔布斯的另外一大特征“专注度”——乔布斯是一位极其“专注”的人，就像他自己说的“专注和简单，一直是我成功的秘诀”。

当年，乔布斯回归苹果，苹果经营一塌糊涂，濒临破产。乔布斯意识到，挽救苹果的唯一方法是，把苹果从不擅长的事情上，解脱出来，去做苹果最擅长的事情。乔布斯对董事会说：“苹果公司想要生存下去，我们一定要砍掉更多的项目，我们要有，一个焦点。”

随后，乔布斯取消了数百个项目，开始大刀阔斧地实施“聚焦战略”。有了清晰的焦点，苹果公司的组织结构，也变得更清晰、更高效了。

我们再来看马斯克，他的商业帝国比较复杂，目前包括：做电动车的特斯拉和做太阳能面板的太阳城，这两家上市公司，以及一个私人持有的“太空探索技术”公司。

马斯克先后总共，创立过7家公司，涉及的领域包括：电子支付、火箭发射、电动车、太阳能、超级高铁、外星球移民。可以看出，马斯克和乔布斯一样喜欢冒险，但是，对每一项事业的专注度，不及乔布斯。这就是我们为什么说“马斯克的商业帝国，永远达不到乔布斯的高度”的原因。

今天，苹果的市值是特斯拉的10倍。试想一下，如果马斯克有乔布斯的专注度，专注于“特斯拉”一个品牌，特斯拉会取得什么样的成就呢？