身为经营者，如果总觉得员工这也不行，那也不行，在鸡蛋里挑骨头的心态观察下属，不但下属不好做事，久而久之，经营者自己也会发现周围没有一个可用的人。
——松下幸之助
布雷迪·帕克
帕科公司是一家电子计算机芯片的销售公司。该公司的总部设在纽约，其销售网点遍及美国，用户达八千余家，每年的销售业务以50％以上的速度递增。公司中设有产品、销售、服务、人事等部门，其中销售部在日本、墨西哥设有分部，负责当地的销售业务。
总裁布雷迪·帕克面临一个难题：公司的销售部需要改组。销售部经理向公司提交了辞呈，理由是另一家公司给他的薪水更加优厚。公司几次挽留，但仍没有改变他的决定。
销售部经理职位的突然空缺，使公司业务陷入停滞。布雷迪·帕克从这件事中得出教训：从公司长远利益着想，必须从现在起着手培养后备力量，这样才能形成人才梯队，使公司不至于出现一个人走，整个部门都得进行大变动的局面。因此，布雷迪·帕克决定再确定一两个下属作为销售经理未来接班人的人选。
可是，问题并没有想象的那么简单。
应对措施
布雷迪·帕克的教训关键是，要在分析外部环境与内部条件的基础上进行管理人员的选聘与培养。具体措施包括以下几点。
①考虑因事设职与因人设职相结合。销售经理这个职位需要当职者有较强的实际市场调研能力与较强的人际交往能力。
②人员选定后，公司应建立有效控制、做好管理人同的培训、考核和储备、搞好激励工作，做好各职能部门的有效协调与沟通。
③鉴于该案例反映的问题，今后应根据需要与实际情况，采取有效培训方式对后备人员进行培训。
④没有十全十美的人，高层管理者应该根据组织的整体利益和目标的实现进行最合理的人员决策。
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