除了在固定的位置上做事，

有没有积极想过，

还可以横向、纵向地

和谁撞击？和谁连结？

每年梦田都会和几所大学合作，提供职缺给经过学校推荐的学生。我们会先强调，这里的工作有两种特质：一是“没有命令”，一是“需要思考”。意思是，它是思考性的：当我把任务交付给你，就由你来告诉我该怎么做；它也是展开性的：当你告诉我之后，不管你会不会、有没有做过，都会让你去尝试。我发现，这样的工作模式，反而对年轻人是很大的诱因。

当他们进来后，我通常交给他们的第一个任务，不是解决问题，而是发现问题。我最喜欢他们发现“我”的问 题，每次有人对我说：“执行长，你不要生气喔！”我就知道他们要讲我的问题了。这么做的目的是，尽管他们还缺乏经验，不见得能马上发掘出真正的问题、提供 解决之道，但是我希望至少他们能先学会观察，针对不懂的地方提问、表达，在最短时间内，以最快的速度和周遭环境发生互动。

我经常被问到，什么是数位汇流时代需要的人才？这个问题的答案，跟前面这一点是有关的。透过网路，所有功能都被连结，行业没有了边界，传统对职务的“角色”定义，当然也就跟着被打破。

假如今天你要做个手表般的穿戴装置，它可能得有手表的功能和美感，又要监测脉搏，还要能传送资料，牵涉到的领域可能得从设计、医疗、网路……跨越10几个产业链，不只是过去的水平或垂直串连而已，几乎是个四面八方的立体结构。这时候，如果还是只熟悉单点作业，不懂得或抗拒跨界和别人连结，就很难胜任。

跨界，不必等命令

到底什么叫跨界？跨界的第一步，是跨出原先习惯的工作圈，开始接触新工作。通常，一个人被主管交付超出范围外的任务，会有两种反应：第一种是，这不是我“分内之事”，为什么叫我做？会增加薪水吗？第二种则是觉得“太棒了”，要不是主管命令，我就不能去碰了！但是这两种，都要打“叉”。最好的态度是，根本不要等主管下命令，就自己想办法出发去探索、碰撞。

以梦田文创来说，我们一开始就定义它是个文创产业的实验室，而且研发的是数位汇流趋势下的文化创意产业。所以我们的伙伴固然有个人的核心专业，但每个人都要向外延伸，做行销的也要懂内容制作、视觉设计、数位工具，这样立体结构型的行销专长才有不可被取代性。实际工作时，往往也都是以专案来分工，而不是依照技能。

以梦田文创来说，我们一开始就定义它是个文创产业的实验室，而且研发的是数位汇流趋势下的文化创意产业。所以我们的伙伴固然有个人的核心专业，但每个人都要向外延伸，做行销的也要懂内容制作、视觉设计、数位工具，这样立体结构型的行销专长才有不可被取代性。实际工作时，往往也都是以专案来分工，而不是依照技能。是思考型还是等待命令型？

用人的时候，尽管还是先从核心专长出发，但我会特别观察对方的学习热诚。有一种人会说，他因为对原先的领域主动探求，觉得已无可学，进而厌倦，所以想换新跑道。这种我通常就不考虑，因为这表示他不知道怎么在原领域精益求精。另一种人则是虽然在本来的领域中待了很久，却仍然觉得很有趣，而且累积出很强的自信，相信自己“不只如此，还可以做更多”。

我很欣赏这种“想要再多学一点”的渴望。这代表将来赋予他更多没做过的工作时，他会觉得快乐；否则刚好相反，会开始抱怨和选择退缩。

撞击、连结，以此找到志向与优势

在跨界的过程中，事实上也是认识自己的好机会。一来，可以借此训练领导统驭和整合的能力；再者，也可以透过接触各种工作、业别，从中找出最适合的长远生涯和志向。经验不够，是谈不上确立方向的。

想想看，当你连认识自己的知识和资讯都局限在局部，而且不完整的时候，怎么可能做出对自己负责任的明智决策？

换句话说，每个人都可以问问自己：除了在固定的位置上做事，有没有积极想过，我还可以横向、纵向地和谁撞击？和谁连结？和谁把界线去掉？我还可以去接触哪些和我有关的工作，并且更了解它的运作和内涵？最重要的是，这个动作必须自己主动做，而不是被动地等著被分派。

问完之后，再试着回答：我是“思考型”，还是“等待命令型”的工作模式？若是后者，就比较难以适应新时代对人才的要求了。

当然，不同职种、不同产业对新科技带来的冲击，感受度和急切度不同。不是所有工作都一定会走向跨界和跨领域，专注在一点上的工作都会消失。前者固然会愈来愈多，但后者也一定还会有部分继续存在。只是，如果坚持不跨界、不跨业，那就要有本事把手上的工作做到独占鳌头、独树一帜，那也是另外一种不可取代。

不管是哪一种，意识到这股潮流并事先做好准备，绝对是必须的。如此，眼前展开的就不会是焦虑和迷惑，而是更大的舞台。是思考型还是等待命令型？