《卓有成效的管理者》第三章 读书心得
第三章 我能贡献什么
每本书都有他的灵魂章节,这一章我觉得就是此书的灵魂。第一章节中大师就告诉我们有效性修炼的5个方面。我觉得,时间管理就是个习惯,不难,但要坚持。用人之长、要事优先、正确决策都有固定的思维流程和方法,加以实践,都可快速改变提升。唯独贡献是一个没有边界的主题。
大师用了一个疑问句“我能贡献什么?”作为本章标题,颇有深意。我能贡献什么?我觉得,首选取决于我们对“贡献意识”的认知层次,这是个格局问题。这个格局基本框定了管理者有效性的顶。而且其他4个方面,无论是时间管理,决策管理,用人管理等其实最终都是要为贡献(目标)服务的。
本章节中,大师用浅显的案例和语言帮我们逐步理解“贡献”这个概念。让我们理解一个管理者应该具备的贡献格局和实践框架。这一章节内容值得我们多读常读。结合自己的认知,我把本章内容总结为如下二点:
1. 什么是贡献(对贡献的理解)
A 定义:管理成果的转化。
管理的最终结果都要对组织有显性或潜在的成果及影响。否则,就是去了管理者的价值和作用。有效管理者一定要注重贡献,这是管理的责任。重视贡献是管理者有效性的关键。否则再好的时间管理、用人、决策等都是空中楼阁、纸上谈兵。
B 如何反思贡献
贡献应体现在以下3个方面:
1) 和本职工作相关的内容:包括工作内容、工作标准、工作目标、工做专业技能等。
2) 合作关系:包括上司、本部门和跨部门同事、下属,以及客户。
3) 管理手段和工具的运用:比如会议、报告、管理流程、办公软件等。
这是大师给我们总结的不同的3个方面,当我们在反思贡献,扪心自问我可以做什么贡献,我应该做什么贡献时,应该着眼这3个方面。这就是格局。
C 应摒弃狭隘的贡献思维:
1)只关注本职(本部门)工作相关性。
这是我们在实际工作中常犯的毛病。只关心自己的所谓的一亩三分地、团队或个人眼前的局部利益,其余和我无关。这样的管理者我只能说是个“中庸”的、没有大局观和眼界的管理者,甚至可能是要被我们淘汰的人。德鲁克说,有效管理者的贡献意识一定懂得要将自己的工作和长远目标结合。这个长远目标一定是服从于公司目标、部门目标。贡献最终要惠及并体现在整体组织的受益,这才是真正的贡献。公司都在进行部门考核,也就一定会出现长远目标与眼前利益的冲突,也会涉及到问题点是眼下暴露(部门会扣分)还是未来爆发(公司和部门伤害会更大)的冲突。我觉得感动的一点是我们很多干部都有大贡献观,不是只想着部门那点小利益,为了公司整体利益,不会掩盖问题、不会计较个人得失、不会叽叽歪歪。而且,我相信我们会做的越来越好。公司持续良好的发展依赖各部门管理者的良好的贡献意识,反之,公司也一定会反哺这样的管理者。
2)忽视合作关系中的贡献等于直接忽视成果。
我们反复强调的这个贡献是要站在组织的角度看的贡献,不是为工作而工作。一句话,你为谁贡献,你为谁服务,你应该产出成果?不是你想当然的结果。所以,周围的合作关系就是你的服务对象。包括客户、同事、上司、下属等。基于这个概念。我们才能更好的挖掘出更多的贡献点,体现我们的价值与不凡。
做事情、立目标、推进工作,合作中,我们真的要扪心自问:别人需要什么?我怎样让别人满意?他们是怎么想的?怎样做能让领导满意?对我的上下工序的工作我还可以做些什么?如果只关心自己的想法,只考虑自己的困难,漠视合作关系中的要求,这样的贡献价值应该不会高。总之,在合作关系中,彼此成就和臣服才是高级的贡献。
3)贡献是实实在在的成果,不玩虚的。
书中例举2个现象特别现实,值得我们对照自己,反思检讨。
一个是“只注重勤奋,忽视成果”。工作中不乏这样的人。觉得忙忙碌碌、埋头苦干就是在为社会主义贡献了,甚至部门领导也会觉得这样的员工听话、好用、是个好员工。套用马云说的一句话:我们可以为苦劳鼓掌,但我们只为成绩付薪。成绩才是贡献,贡献才是王道!管理者更要关注的自己及员工的工作结果。棒槌员工听话,但往往顶不了事。
另一个案例是“只在意权威,忽视成效”。这样的管理者往往想的是:我应该有什么权利和待遇,公司应该给我什么办公配置,我的TITAL和薪水是不是低了,我下属没他多……一切以自己为中心,这样的管理者怎么可能想贡献呢。一个管理者的权威并不是职位给与的,权威隐藏在一个人的贡献和价值的光环之下。所以书中有段话讲的很到位:一个注意对成果负责的人,即使地位卑职小,也是一个“高层管理人员”。因为这才是一个实实在在的注重贡献的有效管理者。
4)容易忽视的贡献:管理手段及工具。
这个是我们往往容易忽视的一方面。管理手段和工具的目的是节约成本,预防风险、解决问题或达成彼此长远的目标。好的管理工具、手段、流程、会议,都会有益于各方,也体现出了管理的有效性。当这一方面出现问题时,我们应该尽快修复,这是对大家都有益处的贡献。
写到这里,我想到了公司2个部门:一个是商务部,一个是品管部,当他们发现工作环节有漏洞或障碍时,不是光想着自己部门的完善,而是会做系统考量各部门的工作衔接和提升,这就是贡献。一项工作成绩,对内我理解为受益,对外才是真正的贡献。
当然,我还想提醒我自己和我们的管理者。制度、计划、会议等都是管理手段和工具。但制度不是为了写和有,而是为了实施和有效;计划是为了有目的有节奏地安排工作,不是老板布置的作业;改善报告不是为了应付,而是为了不再发生;开会是要达成和承诺的,不是可开可不开的……一切值得我们深思和改善。
总而言之,只有建立起正确的贡献观,我们才能跳出本位主义,职位、专业、部门的局限框架,认真思索贡献,管理才会有大目标(大且不偏),我们才会挖掘更多的贡献,才会接受挑战和改变,才能体会到我们的责任,并自豪于这样的责任!
2. 贡献的直观表现
有了正确的贡献思维,我们才能谈贡献的衡量指标。主要看这3个方面:
A 要有直接成果。
这个最好理解:也就是我们常说的关键职能体现出的结果。也可以理解为部门的核心KPI指标。销售部离不开销售额和毛利,生产部务必保质保量保交期,人事部要有人,有合格的人; 技术部要攻关要技术领先;品管要预防、解决突发及系统品质问题;客服要让客户满意,生产物资要确保,机器设备要利索、财务风险要预防等等。所以,不管哪一个层级的管理者首先要清楚自己部门(团队)的核心职能。把劲儿使在这方面,这是我们最大的贡献。所以这也是我们着重考核各部门的东西,以直接指标体现。不清楚这一点,就是管理者失职。
B 旗帜鲜明的维护并践行公司价值观。
价值观是公司及员工行为的共同准则,是所有诚公人的共同基因。一个管理者必须很清楚的知道公司什么可以做,什么不可以做,倡导什么,反对什么。然后旗帜鲜明、义正言辞地维护并以身示范,带动并影响我们的员工。譬如,公司制度规范无论大小,都是公司价值观的最直接体现。我们有责任、有义务去遵守并推动,这就是贡献!
C 培养和开发明天所需要的的人才。
个人要发展,不被公司抛弃的途径是与时俱进的学习新知识、新思维、新技能。同样,公司和部门也一样,要不断的提升现有人员的价值,或者引进新鲜的能量和血液,组织和部门才有活力生存的更好。所以,人才的培养和开发就成为我们管理者的一项重要工作和贡献。
从大的方面,公司人事部要注重人才梯队的建设、人才的贮备,注重人才晋升(职位和技能)的通道的建立和运用、知识和技能的奖励策略。一方面让员工知道有被培养和发现的平台,另一方面也是便于我们对人才的培养和开发。对于各部门管理者来讲,要善于利用这样的政策和通道。其次,还要求管理者能知人善用、各尽其才、敢于培养。后面用人章节会涉及此内容,我们再分享。
最后,想起一个节目,董明珠面试员工。5个员工选择薪水不同,都希望面试成功。面试中董明珠就说了一句话:你们都只想拿高薪水,到格力提升自己,却没有一个人说我能给格力带来什么……值得我们思考。
贡献永远是一个人价值的体现,对贡献的承诺就是对有效性的承诺。没有这项承诺,管理者就等于没有尽到自己的责任,这必将有损于组织,有损于与其共事的同事!