《卓有成效的管理者》第三章 读书心得

第三章  我能贡献什么

每本书都有他的灵魂章节，这一章我觉得就是此书的灵魂。第一章节中大师就告诉我们有效性修炼的5个方面。我觉得，时间管理就是个习惯，不难，但要坚持。用人之长、要事优先、正确决策都有固定的思维流程和方法，加以实践，都可快速改变提升。唯独贡献是一个没有边界的主题。

大师用了一个疑问句“我能贡献什么？”作为本章标题，颇有深意。我能贡献什么？我觉得，首选取决于我们对“贡献意识”的认知层次，这是个格局问题。这个格局基本框定了管理者有效性的顶。而且其他4个方面，无论是时间管理，决策管理，用人管理等其实最终都是要为贡献（目标）服务的。

本章节中，大师用浅显的案例和语言帮我们逐步理解“贡献”这个概念。让我们理解一个管理者应该具备的贡献格局和实践框架。这一章节内容值得我们多读常读。结合自己的认知，我把本章内容总结为如下二点：

1. 什么是贡献（对贡献的理解）

A  定义：管理成果的转化。

管理的最终结果都要对组织有显性或潜在的成果及影响。否则，就是去了管理者的价值和作用。有效管理者一定要注重贡献，这是管理的责任。重视贡献是管理者有效性的关键。否则再好的时间管理、用人、决策等都是空中楼阁、纸上谈兵。

B  如何反思贡献

贡献应体现在以下3个方面:

1)  和本职工作相关的内容：包括工作内容、工作标准、工作目标、工做专业技能等。

2)  合作关系：包括上司、本部门和跨部门同事、下属，以及客户。

3)  管理手段和工具的运用：比如会议、报告、管理流程、办公软件等。

这是大师给我们总结的不同的3个方面，当我们在反思贡献，扪心自问我可以做什么贡献，我应该做什么贡献时，应该着眼这3个方面。这就是格局。

C  应摒弃狭隘的贡献思维:

1）只关注本职（本部门）工作相关性。

这是我们在实际工作中常犯的毛病。只关心自己的所谓的一亩三分地、团队或个人眼前的局部利益，其余和我无关。这样的管理者我只能说是个“中庸”的、没有大局观和眼界的管理者，甚至可能是要被我们淘汰的人。德鲁克说，有效管理者的贡献意识一定懂得要将自己的工作和长远目标结合。这个长远目标一定是服从于公司目标、部门目标。贡献最终要惠及并体现在整体组织的受益，这才是真正的贡献。公司都在进行部门考核，也就一定会出现长远目标与眼前利益的冲突，也会涉及到问题点是眼下暴露（部门会扣分）还是未来爆发（公司和部门伤害会更大）的冲突。我觉得感动的一点是我们很多干部都有大贡献观，不是只想着部门那点小利益，为了公司整体利益，不会掩盖问题、不会计较个人得失、不会叽叽歪歪。而且，我相信我们会做的越来越好。公司持续良好的发展依赖各部门管理者的良好的贡献意识，反之，公司也一定会反哺这样的管理者。

2）忽视合作关系中的贡献等于直接忽视成果。

我们反复强调的这个贡献是要站在组织的角度看的贡献，不是为工作而工作。一句话，你为谁贡献，你为谁服务，你应该产出成果？不是你想当然的结果。所以，周围的合作关系就是你的服务对象。包括客户、同事、上司、下属等。基于这个概念。我们才能更好的挖掘出更多的贡献点，体现我们的价值与不凡。

做事情、立目标、推进工作，合作中，我们真的要扪心自问：别人需要什么？我怎样让别人满意？他们是怎么想的？怎样做能让领导满意？对我的上下工序的工作我还可以做些什么？如果只关心自己的想法，只考虑自己的困难，漠视合作关系中的要求，这样的贡献价值应该不会高。总之，在合作关系中，彼此成就和臣服才是高级的贡献。

3）贡献是实实在在的成果，不玩虚的。

书中例举2个现象特别现实，值得我们对照自己，反思检讨。

一个是“只注重勤奋，忽视成果”。工作中不乏这样的人。觉得忙忙碌碌、埋头苦干就是在为社会主义贡献了，甚至部门领导也会觉得这样的员工听话、好用、是个好员工。套用马云说的一句话：我们可以为苦劳鼓掌，但我们只为成绩付薪。成绩才是贡献，贡献才是王道！管理者更要关注的自己及员工的工作结果。棒槌员工听话，但往往顶不了事。

另一个案例是“只在意权威，忽视成效”。这样的管理者往往想的是：我应该有什么权利和待遇，公司应该给我什么办公配置，我的TITAL和薪水是不是低了，我下属没他多……一切以自己为中心，这样的管理者怎么可能想贡献呢。一个管理者的权威并不是职位给与的，权威隐藏在一个人的贡献和价值的光环之下。所以书中有段话讲的很到位：一个注意对成果负责的人，即使地位卑职小，也是一个“高层管理人员”。因为这才是一个实实在在的注重贡献的有效管理者。

4）容易忽视的贡献：管理手段及工具。

这个是我们往往容易忽视的一方面。管理手段和工具的目的是节约成本，预防风险、解决问题或达成彼此长远的目标。好的管理工具、手段、流程、会议，都会有益于各方，也体现出了管理的有效性。当这一方面出现问题时，我们应该尽快修复，这是对大家都有益处的贡献。

写到这里，我想到了公司2个部门：一个是商务部，一个是品管部，当他们发现工作环节有漏洞或障碍时，不是光想着自己部门的完善，而是会做系统考量各部门的工作衔接和提升，这就是贡献。一项工作成绩，对内我理解为受益，对外才是真正的贡献。

当然，我还想提醒我自己和我们的管理者。制度、计划、会议等都是管理手段和工具。但制度不是为了写和有，而是为了实施和有效；计划是为了有目的有节奏地安排工作，不是老板布置的作业；改善报告不是为了应付，而是为了不再发生；开会是要达成和承诺的，不是可开可不开的……一切值得我们深思和改善。

总而言之，只有建立起正确的贡献观，我们才能跳出本位主义，职位、专业、部门的局限框架，认真思索贡献，管理才会有大目标（大且不偏），我们才会挖掘更多的贡献，才会接受挑战和改变，才能体会到我们的责任，并自豪于这样的责任！

2. 贡献的直观表现

有了正确的贡献思维，我们才能谈贡献的衡量指标。主要看这3个方面：

A  要有直接成果。

这个最好理解：也就是我们常说的关键职能体现出的结果。也可以理解为部门的核心KPI指标。销售部离不开销售额和毛利,生产部务必保质保量保交期，人事部要有人，有合格的人; 技术部要攻关要技术领先；品管要预防、解决突发及系统品质问题;客服要让客户满意，生产物资要确保，机器设备要利索、财务风险要预防等等。所以，不管哪一个层级的管理者首先要清楚自己部门（团队）的核心职能。把劲儿使在这方面，这是我们最大的贡献。所以这也是我们着重考核各部门的东西，以直接指标体现。不清楚这一点，就是管理者失职。

B  旗帜鲜明的维护并践行公司价值观。

价值观是公司及员工行为的共同准则，是所有诚公人的共同基因。一个管理者必须很清楚的知道公司什么可以做，什么不可以做，倡导什么，反对什么。然后旗帜鲜明、义正言辞地维护并以身示范，带动并影响我们的员工。譬如，公司制度规范无论大小，都是公司价值观的最直接体现。我们有责任、有义务去遵守并推动，这就是贡献！

C  培养和开发明天所需要的的人才。

个人要发展，不被公司抛弃的途径是与时俱进的学习新知识、新思维、新技能。同样，公司和部门也一样，要不断的提升现有人员的价值，或者引进新鲜的能量和血液，组织和部门才有活力生存的更好。所以，人才的培养和开发就成为我们管理者的一项重要工作和贡献。

从大的方面，公司人事部要注重人才梯队的建设、人才的贮备，注重人才晋升（职位和技能）的通道的建立和运用、知识和技能的奖励策略。一方面让员工知道有被培养和发现的平台，另一方面也是便于我们对人才的培养和开发。对于各部门管理者来讲，要善于利用这样的政策和通道。其次，还要求管理者能知人善用、各尽其才、敢于培养。后面用人章节会涉及此内容，我们再分享。

最后，想起一个节目，董明珠面试员工。5个员工选择薪水不同，都希望面试成功。面试中董明珠就说了一句话：你们都只想拿高薪水，到格力提升自己，却没有一个人说我能给格力带来什么……值得我们思考。

贡献永远是一个人价值的体现，对贡献的承诺就是对有效性的承诺。没有这项承诺，管理者就等于没有尽到自己的责任，这必将有损于组织，有损于与其共事的同事！