力场分析(FFA)真的是一个魔幻又有趣的工具。初次接触是在项目管理课程里，后来学了引导又有了新的认知，也尝试用在组织变革的工作坊里，但总觉得看似简单的步骤里，充满着迷思。

之前，我对力场分析在变革管理工作坊里的使用做了一次思考和复盘。当时把第一稿交给伍老师时，他提到这是一个学了很多遍用了很多遍却发现是有错误步骤的工具，直到后来追本溯源才搞明白。我的上一篇梳理，基于SPOT团队引导的步骤和库尔特·勒温的变革理论，进行了一些探索，看似好像弄明白了。然而在上周的WPD，当伍老师让我和芳芳给大家分享这个工具，跟随大家的智慧，让我对这个工具有了新的发现。

为了便于归纳整理这些新发现，我还是沿用了上一篇反思文的几个迷思，本文将侧重在理解和使用的迭代（更正）上。

迷思一：焦点问题是什么？

前篇：焦点问题需定义为某个未来需要达成的目标。我们将基于现状，即“已经发生的某个变化”来讨论。我对它的解读是，我们讨论的是“基于目标的现状”。

迭代：提到力场分析，在常规学习的步骤和思路里，总是自然而然将目标写在白板纸的最上方，然后再目标下面的空白处，画一根竖线，准备约讨论相对抗的两股力。在我准备给大家分享这个工具时，第一步也是习惯性地做了这件事。然而，那天家属看到我在纸上的写写画画，就出现了以下的对话：

家属：你这是什么呀？

我：力场分析的模型。

家属：很高级的样子。那上面是什么？

我：未来的目标。

家属：目标为什么在上面呢？目标不是应该在远方吗？

我：……

这段无心的对话，我一度语塞。特别是最后的问题，引发了我的思考。

假如用一些视觉化来想象，我们日常操作的力场分析模型，很容易在引导布或白板纸上出现一个T型结构（作者备注：此处T型结构是视觉化呈现的产物——通常将目标在上方，讨论的因素在下方通过一条中线来显示其对抗作用，并不代表力场分析中有T型结构这一概念，下文同）。

如果把目标放在T字的上方，很容易将大家的视线聚焦于我们“现在讨论的是我们的目标”，而不是“基于目标的现状”。所以在我带领的工作坊里，需要一遍一遍向参与者解释我们得着眼于现状的讨论，然而却还无法避免地让大家看着引导布，就自动化地连接到了关于目标的讨论。工作坊现场和反思时，我意识到的是我没有把焦点问题视觉化的定义清楚，但假如把“目标”换个位置呈现，会发生什么呢？

如果去回看库尔特·勒温最初的模型，就会惊讶地发现，其实目标是放在右边的，是要去往的方向。T型结构所呈现的只是在去往目标的路上，基于现状的一组对抗力的快照分析。这么理解的话，焦点问题就不再是一个迷思。焦点问题的正确位置，应该是在T型结构的上方，它代表的是现状，而目标是在从现状通往未来的位置上。从这个布局来看，参与者也将很清晰的指导，我们基于什么，来讨论什么。

迷思二：有没有中间力量？

前篇：在发散环节的头脑风暴之后，我意外地发现，有的小组在讨论出的成果里，出现了相对中立的词汇，比如“职责不确定”和“工作流程改变”，并且认为很难将它们单纯定义为是推动力或者约束力。大家问，可以是中立的吗？我在现场临时增加了一轮讨论，邀请大家继续聚焦在“基于目标的现状”，在这个大前提下，去思考这两张卡片的定性是推动力或约束力。

迭代：在我学力场分析时，就被明确告知力场分析是两股对抗力的呈现与分析，所以理论上是不存在中间力量的——然而WHY？并且，那根竖线在视觉上，总让人觉得也许有些因素可以挂靠在中间，两遍都沾点儿边。虽然我们也可以通过进一步的讨论或规定卡片内容呈现形式（例如规定卡片需要用“现象+影响”）来界定属性，但当有人问起，我们是在讨论啊，为什么推动力到中线就停止了呢？我又无法回答了。

T型结构的中线，究竟代表了什么？

基于对迷思一之迭代的理解，T型结构（中线）代表的是现状，按照勒温的理论，任何事物是正反两股力平衡的动态系统——所以它（现状）是不会有存在中间力量的，一定是一组对抗力在当下的动态平衡。

迷思三：投票之前

前篇：用点投法对推动力和约束力进行排序，是收敛的重要环节。从票数的分布，可以直观感受到大家对这个力大小。由于投票的结果将直接影响到行动计划的方向，因此是否能要求大家再多认真思考几个问题，这些力量是否真实有效？它们是否能被我们改变（是否可控的改变）？假如是一些客观存在、暂时无法改变的阻碍因素，在制订行动计划及落地过程中，也一样会出现阻抗。所以在投票之前，需要进一步厘清。

迭代：在WPD现场，大家也提及了是否需要关注改变的可控性。但问题来了，我们究竟是在投票之前就关注可控性，还是在讨论行动计划之前再关注可控性？两者的差异是什么？

我的理解是，如果是在投票之前就对可控性进行把控，参与者也许会受到某些受限资源的影响，有意识地进行投票，从而使某些有限制的因素获得较少票数，因此无法如实反映对于现状的一个客观分析。所以，比较好的做法是，先投票，在讨论行动计划之前，再讨论并厘清Top因素的可控性。

迷思四：为什么从阻碍因素开始？

前篇：在进行小组行动方案的探讨时，首先讨论如何减弱影响变革成功的三大约束力。有时间的话，再邀请大家来讨论驱动力。但是先讨论推动因素不是让人更有积极性吗？关于这个问题的答案，我想过很多种可能性，最后还是回归到勒温的变革理论。诚然，我们可以继续保持那些推动因素，并提升有空间发展可能性的那些，但它们的本质并没有改变，依然是维持现状。而“解冻”的意义在于，尝试去突破那些习惯了的不温不火，促使主动改变的发生。

迭代：基于上面三个迷思的梳理，我还有一个觉察。既然T型结构（中线）代表的是现状，我们要讨论如何让那些对现状有阻碍作用的约束力变小，而那些持续的驱动力，假如它们对现状是有益的，有没有可能穿越中线，持续推进呢？我认为是需要的。在有时间余量的情况下，不仅仅要考虑阻碍因素，更需要关注可控的驱动力，考虑如何它们穿越中线（现状），如果更好地支持达成目标。以及，还可以创造哪些面向目标的驱动力。

WPD的小伙伴给出了一个有意思的工具，当我们讨论行动计划时，可以把这些需要讨论的驱动力和约束力，分成控制圈、影响圈和关注圈三类，然后聚焦讨论控制圈和影响圈内的因素。

写到这里，我感觉自己又一次刷新了对力场分析(FFA)深不见底的认知。

工具的框架很重要，更为重要的是操作时的叠加使用，触发步骤先后带来的不同，以及，尤为重要的是，探索并挑战工具的底层逻辑和理论支持，是否与工具的框架和使用目的相一致。闻思修。