最近重温三国-霸王的大陆（对，就是开场笼络吕布那个），发现一些幼年不曾注意的细节：限制发展的因素，除了人所共知的：人才、资金、粮食，还有一个限制是每回合的行动数-令牌，可以理解为“一个周期内能关注事情的限度”，本文简称为“注意力”。

当度过创业期，进入发展阶段时，不再缺人缺粮，而开始缺令牌--也就是精力顾不到所有事，这时就不得不使用“委任”机制，也就是权力下放，由下级自行决策。

“注意力”对团队执行力的影响

“注意力”也会限制发展这一点，和日常工作是非常贴近的。

在最近一次行业分享中，曾经提过，在很小的创业团队，没钱没资源，但所有人注意力集中，无论多麻烦的问题，很快可以有进展；

而在大团队，资源看似充裕，但是由于职能细分，每个部分的人“注意力”都不同，根据注意力高低，一次只能解决3个令牌，要让一件事情同时得到各方支持，可能由于排序不同，一个个等下来，最后需要小团队若干倍的时间（或者不了了之，也是常事），这是大公司干不过创新企业的基本原理之一。

这个问题在扩张中的团队尤其严重，由于能指挥所有团队的高层注意力有限（一个月只有3个令牌），大部分工作是委任下放，各自决定，而扩张中的团队各部分资源其实还是很紧张，往往绝大部分没有高层关注的事情都会被拖死。

此时能否成事，个人认为取决于所谓的非授权管理能力，说白了就是没有这个权力，但忽悠大家的注意力，让大家跟着你干的能力。

这个任务通常位于信息、资源协调的中间位置，也就是运营、产品、项目的位置，是最主要的区分“是否靠谱”，但又无法写在JD里的软实力。

如何得到“注意力”

以个人经验来说，大方向有两个，一是向上争取注意力，二是向下争取注意力。

“向上争取注意力”

大白话就是“抓住一切机会影响领导”，如果能获得1令牌的注意力，出成绩的难度大为降低。

这种策略是风险爱好者的选择，因为第一，只有3个令牌，无数人争夺，成功率极低；第二，积极靠拢上级，意味着和所有人竞争，会使得和同级、下级的关系急剧恶化（cosplay一下秦桧）。

“向下争取注意力”

大白话就是争取同级和下级的支持，目标是各个委任团队的注意力，通常是5分靠实力5分靠人缘（有些地方专业度权重较高，如上市企业；有些地方人缘加成较高，如公务员），这也是绝大部分人选择的方式，是一种比较不被孤立的、温暖的路线。

对于整个团队来说，由于重视口碑和人缘，互相牵制，往往由于前几篇的纳什均衡，会走到“全体利益受损的恶性均衡”，可谓典型的双刃剑，不过这个角度并非主旨，先不做展开。

当然了还有第三种选择是什么也不做，任由如上两类人去操控自己的命运，对于这种只能说，人各有志。

make things happen

对各位读者来说，如果不希望成为第三种，建议首先观察团队发展阶段和资源状态，然后从企业文化和团队风格出发，对如何开展工作，make things happen，确立一个基本的行动指南。

这样的思考模式，或许比那些大声疾呼大家都懂的道理，却没有任何具体指导的心灵鸡汤要更有帮助一些。