案例分享，适用于项目经理资源分配或者所有资源分配的情况，好像也适用于新老产品如何推广的情况。
同样是利用“切”的方法论跟B公司的管理团队一起打造了艺人管理的创新型“星值体系”。
要解决的问题：随着新签艺人的增多，当时艺人经纪公司B公司日常管理面临的挑战是，在资源有限的情况下，如何把资源最高效地配置给艺人，同时规范艺人的绩效，以达到公司收益的最大化。换句话说就是，B公司如何把有限的资源优化地分给每个艺人才能赚更多的钱。
对于一家艺人经纪公司而言，其产品及库存就是艺人和他们的宝贵时间。当时B公司尚处于初期状态，只有2~3名资深经纪经理，其他支持团队如才艺教练、化妆师、造型师和摄影师等也都处于接近满负荷的工作状态，分配资源自然是个难题。
要解决这个问题，公司管理层首先做了“切”的练习：“切”艺人。
把所有能想到的切分艺人的维度和所产生的子品类都列出来，然后做归类并逻辑提升，最后进行适当筛选和合并。篇幅有限，此处仅罗列讨论结果。归纳的核心维度有：粉丝年龄、性别、艺人地域、艺人才艺类型（如演唱）、实力水平（实力派、偶像派）、已有粉丝基数、可塑性/跨界能力等。
有了该维度清单后，管理者们第二步就要列出评判每一个维度的具体可衡量的客观标准。有些维度很简单，比如粉丝年龄、性别、地域等，很容易制定标准。但有些维度则需要深入讨论，比如什么是艺人的“可塑性”？它很可能是一系列特质的综合，学习能力、擅长才艺品类、才艺基础、颜值等都可能起到一定作用。各个因素到底要占多少比例？各因素之间是否独立不重叠？比如“学习能力”可能跟艺人的年龄和才艺基础相关，年龄越小或才艺基础越好的艺人学习新才艺的能力越强。如果证明正相关，就可以考虑去除重复的衍生因素。
维度清单和评判标准齐备之后，第三步是给每个维度打分并给每个维度赋予一定的权重值。假设最终的核心维度有ABCD四项，每项的最高分都是100分。A项占整体决策权重的50%，B项占30%，C项和D项各占10%，总和应该永远是100%。在计算时，每一项的实际得分乘以各自权重值，就可以计算出每个艺人按照标准评判流程而得出的可比较的分数（见表2-1），美其名曰“星值评分体系”。
该评分体系同时规范了艺人的行为，确保艺人行为和公司利益的统一。公司B制定了相关的艺人绩效关键绩效指标（KPI），然后把这些KPI作为星值体系的输入项。这样，每个艺人为获得较高的资源分配优先级就会努力达到甚至超越可量化KPI，也就确保了公司利益的最大化。
