在移动互联时代，商业大战异常残酷。以O2O领域为例，企业为了跑马圈地，烧钱在所难免，动辄每月以亿元计算。所以，不少人认为要能够忽悠投资者，具备融资能力，有钱烧到底才是成功关键，而不是什么组织能力。

互联网企业需要快速达到网络效应，烧钱是必需的。然而，为什么投资者愿意大量投入资金给这些企业呢？

最终还是对这些企业战略方向的认可和团队执行力（特别是创始人和高管团队）的信任。拥有了战略与资源并不等于执行，钱、技术都不会执行战略，人才是决定战略执行好不好最关键的因素。

企业如何成为一支“常胜军队”？

战略方向：企业是否持续找到高获利、高成长的空间？这就是常说的“找到风口，猪也能飞起来”。

组织能力：你的团队是否比竞争对手更有效地执行战略？这可以理解为“持久地飞翔，必须有强壮的翅膀”。

移动互联时代的企业同样要遵循“持续成功=战略× 组织能力”方程式,二者是乘法的关系，而不是加法的关系，这意味着二者缺一不可。在移动互联浪潮下遭遇失败，要么是战略错了，要么就是组织能力发生了问题。

在变化的环境中驾驭机会

环境的变化分为经营性变化和结构性变化。前者的环境结构是稳定的，只发生数量上的改变，例如中国联通降价对中国移动带来的影响都是可以预见和控制的。而后者的环境则发生性质上的改变，例如微信对中国移动造成的影响是难以预见和颠覆性的。移动互联技术就是一种结构性变化。

在经营性变化的环境里，CEO制定战略时需要三分考虑外在环境变化，七分考虑企业现有资源优势（如技术、渠道、客户、供应商等）和组织能力。

但在面对移动互联这种结构性变化时，领导者制定战略时必须七分关注外在环境变化，时刻保持危机意识和开放心态。只有先于他人捕捉到变化的端倪，才能将公司有限的资源不断专注于高成长、高获利空间上。

在创业阶段，公司处于All In（全押）状态，找到高价值高成长空间的确紧迫性更高，一旦战略出现差错，公司将无法生存。

找到风口，企业就可以飞了吗？

互联网行业有句名言：“站在风口，猪也能飞。”即是说，企业找对战略方向，其他都不是关键。无可厚非，找对战略，企业顺势而为，容易快速成长，傻瓜也可以发大财，猪也可以飞起来。

受“风口论”影响，很多人认为移动互联时代最重要的是战略，组织能力并不重要。事实上，只关注战略是远远不够的—既然是“猪”，又能够飞多久呢？抓住风口，企业快速变大，会让内部管理的复杂度大大增加，而竞争对手看到风口，可以快速把蓝海变成红海。所以，风口只能为企业提供一个时间窗口而已，没有健壮的翅膀，“猪”最后还是会重重地摔下来。

企业找对战略方向，确立符合移动互联时代的商业模式，接下来的挑战，是你的团队能否比竞争对手更快更好地执行新的战略，组织能力对于企业能否成为“常胜将军”变得非常关键。

打造组织能力的难度更大

虽然战略和组织能力都很重要，但二者相比较，后者的难度来得更高。中国企业家的商业嗅觉都非常灵敏，经常能够抓住“大风口”，但是如果团队战斗力不行，即便看到了肥肉最终也吃不到。

组织能力不易被复制

新的战略学习和复制不难，要有效执行这些战略的组织能力是不容易复制的，必须长期用心打造才行。

同样在风口，若没有匹配和健壮的组织能力，企业领先优势将难以持续。

小米就是一个经典例子。凭着新的高性价比的产品设计和创新营销手段，小米创造了3 年内营业额超过100 亿元的奇迹。但过了几年，举目一看，复制小米手机模式的企业风起云涌。小米被称之为“中国的苹果”，但是华为已经做到了“世界独一无二的华为”。小米要持续成功，还需要静下心来，学习华为厚积薄发的组织能力。

华为的“学习型组织”是如何炼成的？

从籍籍无名成长为行业领头羊，华为公司掌握的技术专利数量已在行业内处于领先位置，这显然是组织学习与创新学习的结果。可以说，正是学习型组织的构建，使华为公司成长为有竞争实力的世界级公司。

学习的主体是人

任正非说：“在华为，人力资本的增长要大于财务资本的增长。追求人才更甚于追求资本，有了人才就能创造价值，就能带动资本的迅速增长。”培训的本质并不单单是让员工具有某种技能，而是培养他们具备自我学习的能力。华为旨在把自己打造成一个学习型组织，并且建立了一套完善的以华为大学为主体的华为培训体系。其培训对象很广，不仅包括本公司的员工，还包括客户方的技术维护、安装等人员;不仅在国内进行，也在海外基地开展。同时还建立了网络培训学院，培养后备军。

学习动力

华为采取的办法是全面推行任职资格制度，并进行严格的考核，从而形成了对新员工培训的有效激励机制。

譬如华为的软件工程师可以从一级开始做到九级，九级的待遇相当于副总裁的级别。新员工进来后，如何向更高级别发展，怎么知道个人的差距，华为有明确的规定。比如一级标准是写万行代码，做过什么类型的产品等。有明确的量化标准，新员工可以根据这个标准进行自检。

此外，华为还通过严格的绩效考核，运用薪酬分配这个重要手段，来实现“不让雷锋吃亏”的承诺。即使考核结果仅仅相差一个档次，可能收入差别就是十万二十万甚至更多，所以在华为不存在“大锅饭”问题，华为就是通过这样的方式，来识别最优秀的人，给他们更多的资源、机会、薪酬和股票，以此牵引员工不停地向上奋斗。

​导师制

华为是国内最早实行“导师制”的企业。华为对导师的确定必须符合两个条件：一是绩效必须好，二是充分认可华为文化，这样的人才有资格当导师。同时规定，导师最多只能带两名新员工，目的是确保成效。

华为规定，导师除了对新员工进行工作上的指导、岗位知识的传授外，还要给予新员工生活上的全方位指导和帮助，包括帮助解决外地员工的吃住安排，甚至化解情感方面的问题等。

​岗位轮换  人才流动

华为员工“之”字形个人成长，即一个员工如果在研发、财经、人力资源等部门做过管理，又在市场一线、代表处做过项目，有着较为丰富的工作经历，那么他在遇到问题时，就会更多从全局考量，能端到端、全流程地考虑问题。

任正非一直强调干部和人才的流动，形成例行的轮岗制度，并要求管理团队不拘一格地从有成功实践经验的人中选拔优秀专家及干部；推动优秀的、有视野的、意志坚强的、品格好的干部走向“之”字形成长的道路，培养大量的将帅团队。

授权与决策

华为强调“让听得见炮声的人来呼唤炮火”，就是要求“班长”在最前线发挥主导作用，让最清楚市场形势的人指挥，提高反应速度，抓住机会，取得成果。这要求上级对战略方向正确把握，平台部门对一线组织有效支持，班长们具有调度资源、及时决策的授权。其基础是组织和层级简洁而少（比如3层以内），决策方式扁平、运营高效。这样战争的主角——优秀“班长”就在战争中主动成长，从而成为精英中的精英。

由此可见，现众多企业领导者们所共同面对的另一个挑战不仅仅是战略方向，而是如何才能让“战略与组织能力”全面发展，使其两者达成高度的一致性，有效的结合并融会贯通，从而让企业稳步磨炼成为一支“步调统一、持续创新、战斗力强”的常胜军队！

​9月11日《组织变革与人才布局创新》公开课将在上海举行，关注公众号【新关点】获取活动详情。

想要获取更多资讯，请关注公众号【新关点】