在课堂上的“培养人”模块，我首先会请学员思考一个问题：在培养下属的过程中，你觉得最有效的方法是什么？

大部分学员会回答：干中学。的确，从实践中学习是最重要的。1988年，美国最大的领导力教育机构CCL，针对上千名优秀的管理者做了一个研究：你们是怎么成长起来的？

根据调查的结果，研究人员总结出了70-20-10学习原则：70%的学习来自于实践和历练，20%来自指导，10%来自正式的培训。

因此，今天无论是公司发起的培养项目，还是主管对下属的培养计划，都会包含实践的部分。这与传统上过于依赖正式培训相比，已经有了很大的进步。但是，还不够。

在设计包含多样化方式的培养计划之前，还有组织和管理者不应当忽略的最关键一环：选拔那些自我成长动机高的员工；激发下属的发展意愿。在这个方面，优秀企业的实践都有显著的特征。下面以IBM、万科、华为为例。

IBM：员工发展基金

郭士纳再造IBM的过程中，与其他企业赠送管理者期权的做法不同，他要求管理者出资购买公司的股份，“必须让他们付出一些代价”。在员工培训发展政策中，IBM也延续了类似的做法。

在资助培训方面，IBM的人力资源部门曾开创了一项新举措。员工每年最多可以存放1000美元到自己的学习账户，IBM则额外补贴具体数额的50%。与个人应负责发展自己的理念相一致，员工可以自主决定如何及何时花费自己的学习账户中的基金。

万科：自己的牛自己牵

万科曾效仿HP发起“优才”计划，加强人才梯队建设。经过几年摸索，逐渐形成了明确的理念和模式。2008年适逢股市形势喜人，万科借势宣传优才项目的核心理念：鼓励员工对自我发展负责。

在具体操作中，万科将这一理念有机融合进选拔流程：各单位提报候选人名单，集团人力资源部发送邀请函到候选人邮箱。候选人通过邮件，宣传海报充分了解优才管理制度，承诺参与，并寻找推荐人进行推荐。

正是通过选拔流程，万科希望实现与员工的互动，而“承诺参与”、“寻找推荐人”等则凸显员工为自己发展负责的态度。另外，万科也为优才设置了高压线：连续两个季度PDP（个人发展计划）完成率低于50%，会被立即取消当年的优才资格。

华为：自我培训，主动学习

几年前在与华为朋友的聊天中了解到，华为内部培训是“有偿”的，会向学员收费。从华为的发展历程可以看到，任正非在公司起步时就强调员工“自我培训、主动学习”，而且一以贯之。

“培训要靠自我培训，灌输性培训不是长久之计，谁培训了邓小平，谁培训了毛泽东？最优秀最杰出的人都是靠自我培训出来的。（1998年，《培训要务实》）”

“成功者都主要靠自己努力学习，成为有效的学习者，而不是被动的被灌输者，要不断刻苦学习提高自己的水平。（1999年答新员工问）”

“开放课程，让有意愿的员工自我学习，鼓励进步。培养不是等待被培养，而是自我培养、自我成长。（2011年与财经体系员工座谈纪要）”

“我们要从过去的培养制和苦口婆心的培育方式，转变成你爱学就学，不学我们也不会给你穿小鞋，关键是看你工作干得好不好来确定你的去留，而不是看你爱不爱学习……学习不要强求。我们不搞培养制，我们没有责任培养你，我们是选拔制，选拔更优秀的人才上来，在全公司和全世界范围内选拔优秀者，落后者我们就淘汰。（2011年《以选拔制建设干部队伍》）”

德鲁克：真正重要的是自我发展

英雄所见略同。早在1954年的《管理的实践》中，德鲁克就旗帜鲜明地提出了相同的观点，公司/领导者在培养人才的实践中，要把目标放在激励每个人的成长和自我发展上。

“真正重要的是自我发展，世界上最荒谬的事情莫过于由企业一肩扛下发展员工的责任。真正应该承担这个责任的是个人，要靠自己的能力和努力才能成为好的管理者。没有任何企业有能力或有义务取代员工个人自我发展的努力。这么做不但是家长式的不当干预，也展现了愚蠢的虚荣心理……每位企业管理者都有机会鼓励或抑制、引导或误导个人的自我发展。每家公司也应该有系统地提供管理者自我发展的挑战。”

激发内在动机：四项建议

在日常与下属的互动中，管理者的很多动作都是为了帮助下属。但是仅仅有真诚的动机是不够的，帮助别人是最有技术含量的事情之一。

在培养下属的过程中，与其费尽心思帮助下属“设计”成长计划，不如首先唤醒和激发下属的成长意愿。下面给出一些具体建议，供管理者朋友参考：

1. 帮助下属了解公司现状和远景。

一般而言，作为上司掌握的信息更全面，看问题的视角也会更高一些。管理者应当向下属介绍公司现状及未来的发展设想，鼓励下属了解公司的情况，并考虑如何伴随公司的发展成长。

2. 帮助下属了解自己。

对自我的清晰觉察，是发展的有力起点。每个人对自我的认知都存在盲区，作为上司可以结合下属的日常表现，提供坦率的反馈。同时也可以寻求人力资源部门的帮助，通过专业测评工具来帮助下属了解自己的个性和潜力。

3. 鼓励下属设立职业发展目标。

仅有少数员工会自行设计自己的发展计划，大部分员工处于懵懵懂懂的状态。清晰的职业发展目标，对于牵引的成长、激发内在意愿非常重要，主管可以鼓励下属思考未来，设立发展目标。

4. 提供有效辅导，鼓励下属担责。

为了避免“三分钟热度”，管理者在鼓励下属设立职业发展目标之后，应该进一步帮助下属行动起来。具体而言，可以通过有效对话和指导，助推下属完成三个动作：

（1）策划下一步行动计划，制定时间表并与下属达成一致。

- 什么样的具体行动会帮助你达成目标

- 你的第一个步骤是什么，你什么时候开始

- 你如何持续关注自己的目标和计划

（2）列出所需的支持。

- 谁可以支持你前行

- 我应该怎样帮助你

（3）设立里程碑并明确责任

- 让我们回顾一下我们的计划

- 我们什么时候再见面谈谈这件事

鼓励员工以成年人的方式对待自己的发展，这意味着自由与责任。