编者按

1969年，行为学大师，美国领导力研究中心创始人保罗．赫塞同肯.布兰查德提出了情境领导理论。该理论认为,领导者的行为要与被领导者的准备程度相适应。领导方式的选择应视下属的成熟程度而定。成熟度的概念是指个体对自己行为负责的能力和意愿, 包括工作成熟度和心理成熟度。工作成熟度指一个人从事工作所具备的知识和技术水平, 即工作能力;心理成熟度是指从事工作的动机和意愿, 即工作自觉性。

01 理论背景

传统人力资源理论认为，一个员工要么胜任工作要么不胜任工作。情境领导模型扬弃了这种“非此即彼”的二元认识论的陈旧思维模式。有别于传统领导的特质理论，不只重视领导者行为能力的修炼，情境领导特别强调领导要因人而异，因材施教。

护士长作为最基层的护理管理人员, 其管理的有效性和艺术性, 直接影响护理工作质量。每位护理人员不同的年龄、性格、工作能力、知识层次、工作自觉性等因素给护士长的管理带来一定难度, 如何对护理人员实施个性化管理, 充分发挥护理人员的主观能动性, 成为当前护理管理者的研究课题。

针对护士的个性化管理，护士长可以使用四种领导风格来影响护士。这就从以下三个方面提供了操作性极强的解决方案：

1.如何有效辅导护士。

2. 如何有效激励护士。

3.如何进行护理团队建设。

02基本假设

保罗．赫塞提出了这样的关键假设：

1.领导的有效性=领导者+被领导者+环境。

2.任何领导都是在一定环境条件下，通过与被领导者的相互作用，去完成某个特定目标的行为。

3.情境领导的三步：诊断、弹性与约定领导形态。

诊断是评估部属在发展阶段的需求；

弹性是能轻松自在的使用不同的领导形态；

约定领导形态是与部属建立伙伴关系，与部属协议他所需要的领导形态。

03理论核心

情境领导理论将四种不同的准备度水平与四种领导风格联系起来，可以帮助领导者选择高效的行为模式。

根据每位护理人员工作成熟度和心理成熟度高低的结合分为4 种类型,并采取相应的领导方式。

所谓领导风格，是指领导者的行为模式。工作行为是指导性的，就是告诉被领导者做什么、在哪里做、如何做以及在什么时间内完成，即上对下的单向行为。

关系行为是一种双向或多向的行为，强调沟通与倾听，让被领导者参与讨论，很少直接命令。

工作行为与关系行为的组合，构成一个关于领导风格的二维模型，示意图中的横轴显示的是工作行为，由低到高；纵轴显示的是关系行为，也是由低到高。

领导风格就简化成四种模式：

S1告知型领导风格：领导者对于被领导者给予明确的指导并近距离监督；

S2推销型领导风格：领导者对于被领导者进行监督、指导、倾听、鼓励和允许试错，并鼓励对方参与决策；

S3参与型领导风格：领导者鼓励被领导者自主决策，鼓励他们按照自己的方式做事情

S4授权型领导风格：由被领导者自己决策并执行。

04 管理运用

S1告知型领导风格：对于新职工带教，比如N0级别护士，她们缺乏工作经验，宜采用“命令”的领导风格：S1告知型领导风格。

由于Ｒ１层护士对工作完全没有准备，护士长需要明确地告知他们具体的工作任务和工作规范，比如各项临床知识与技能的指导，指出其工作中的不足之处并要求其加以改进，对其工作进行督查和正面引导，鼓励其积极参加理论和技能的培训。

但不应该给予过多的支持行为与双向沟通，以防止护士产生误解认为领导者容忍或接受不佳表现，甚至会鼓励不佳表现。

其主要意图在于帮助员工发展他们的知识和技能。

S2推销型领导风格：比如初步成熟,N1-N2年级别护士，她们愿意负起工作责任，但是缺乏工作经验与技能，管理者应采取“说服”的领导。

针对Ｒ２层护士缺乏必要的知识与技能，护士长应该向其明确每日的工作内容和目标，布置护理工作任务，提供必要的指导帮助如工作要点和技巧，同时还需要解释说明任务的意义，让其逐步独立承担各项基础技术性工作，及时了解其在工作中存在的困难和问题，给予相应的指导。

但由于Ｒ２层护士具有工作的意愿和学习的动机，护士长应该提供有益于其发展的医学、护理书籍，与其一起制定学习计划，帮助护士合理安排学习时间，并经常予以提醒和鼓励、检查和监督，提高护士的学习效果，学以致用，使其工作能力得到迅速提高。工作中还可以传授沟通技巧，帮助她们建立融洽的护患关系，使她们得到患者的信任，增强工作的自信心。

其主要意图在于帮助护士发展他们的知识和技能的同时，提高其工作激情和信心。

S3参与型领导风格：比较成熟的N2-N3级别护士，她们有一定的工作经验与技巧，但是缺乏独当一面的自信，工作自觉性差，是护士长普遍认为较难管的护士。

由于Ｒ３层护士具备足够的能力但缺乏信心和动机，他们不需要大量的有关工作的指导和指示，但需要护士长在心理和氛围上给予支持和鼓励。由于其工作经验较多、工作能力较强，故无需对其工作给予过多的干预，以免引起其反感，可以让其担任责任护士，组织业务小讲座，带领并指导Ｒ１和Ｒ２层护士完成各项日常工作，听取她们的工作安排，给予相应的意见和建议，增强她们的责任感，培养她们的工作能力。

但由于其工作自觉性差、专业思想不够稳定，护士长应及时了解掌握护士的心理状况和思想动态，因势利导地教育护士，正确认识到其工作的价值和自豪感。护士情绪低落时，运用多样沟通方式帮助其合理宣泄消极情绪，用其自身的长处鼓励并激发其工作热情，尊重护士的劳动和意志。

其主要意图在于促成护士独立自主解决问题，巩固其专业思想。

S4授权型领导风格：处于N3-N4阶段的护士，管理者应采取“授权”的领导风格。

Ｒ４层护士有足够的能力意愿和信心，对于这样的护士，护士长基本上可以放手无为而治，对他们要做的主要是对其工作结果进行合适的评价。

护士长应及时发现此类护理人才并进行重点培养，促进其各方面能力的综合发展，特别是护理管理能力的培养。可以让其参加病房的管理工作，给予其适当的资源，授予一定的权力，让其参与操作标准流程的讨论、制定、质量督导，负责实习期护士和见习期护士的带教工作以及低年资护士的临床培训工作、担任病区护理质控小组成员等，护士长作宏观控制。还可以采取目标管理的方式，授权其独立完成部分科室的工作目标。护土长不在时暂时让其接管病房管理工作，培养其管理能力。

其主要意图在于使护士超出自己认可范围的极限，让其能力得到充分发挥。

但在实际工作中，不一定全按能级水平而定，比如一个对护理工作并无兴趣的新护士，只是因为好就业，既无能力又无意愿，她就在R1水平。而同样是新护士，但热爱护理工作，虽技能不足，却有做好工作的意愿，则处在R2水平上。

案例分享

下篇介绍《成为自己生命的英雄》。

最初我有几个信念：

- 她在操作培训上有良好的稳定性。

- 对人际关系的不敏感掩盖了她个人能力的发挥。

-每一阶段有不同的准备度，要变换领导风格。

- 她说什么不重要，关键是病人及医生的满意度。

—R4并非完美。

-循序渐进，慢慢来，允许有反复。

也有一些好奇：

- 家庭对她很重要，但为什么家庭与工作非得舍弃一方。

- 得到上级的好评价是很难的，她当初是怎么走过来的？

- 她有哪些成功经验或资源可以调用？

我们一起来解读案例：面对一个缺乏自信的护士小萍，如何通过情境领导的三步，在不同的阶段准备度上，从刚入职的NO级护士成长为优秀培训组长。

管理方式应因人、因境、因内容而异,不能千篇一律, 护士长不仅要关心工作还要关心人, 这样才能充分调动每位护理人员的积极性, 使其具有团队精神,更好地为病人服务。

1.刘华平,李红.护理管理案例精粹.北京：人民卫生出版社，2015年5月1版：112：118.

2.�何莉云, 毛倩, 张芹.情景领导理论在护理管理中的应用.现代医药卫生,2005 ,21 (11):1440.