PDCA：是最早由美国质量统计控制之父休哈特提出的PDS（Plan Do See）演化而来，由美国质量管理专家戴明改进成为PDCA模式，所以又称为“戴明环”。PDCA的含义如下：P（ Plan）计划；D（Do)执行；C（Check)检查；A（Action)改善，对总结检查的结果进行处理，成功的经验加以肯定并适当推广、标准化 ；失败的教训加以总结，未解决的问题放到下一 个PDCA循环里。以上四个过程不是运行一次就结束，而是周而复始的进行，一个循环完了，解决一些问题，未解决的问题进入下一个循环，这样阶梯式上升的。PDCA循环实际上是有效进行任何一项工作的合乎逻辑的工作程序。在质量管理中，因此有人称其为质量管理的基本方法。

这就是在管理学中被人奉为神旨的管理法则之一，不管做什么事都可以往这个里边套。但是，如果认真的推敲，就发现PDCA只是个完美的方法论，在现实的管理中有着巨大的实施难点和阻力。

难题一：P的原动力来自于哪里？

计划当然要有，做什么事都要有个计划，有了计划就干，边干边看，干的对不对，不对再改方法（不是改目标），这就是PDCA的本质。是一个完美的话，但完美的话不一定能解决问题。在P之前，我们做为团队的管理者，一定要能清醒的想到P的原动力是什么？因为团队说到底是人组成的，不管是投资人还是参与者，大家在一起的原动力是什么？别回答我说是为了钱。赚钱是目标，但绝对不可能成为一个团队的核心动力。

很多团队在原动力没有明确之前，就盲目的P，团队成员都只为了各自利益在D，导致计划实施失败，当然更谈不上C和A了。也有很多的P里严重缺少“培训”和“沟通”的重要环节，造成整体目标每个人理解的不同，大家也没有互相沟通确认达成共识，还会无法按预期达成目标。

做为领导，必然要能站在高于钱的角度上去推动团队，自己先不能向钱看。先要为团队明确一个宗旨，然后再共同的利益下，大家一起来P，P完了再培训与沟通，明确统一P。

难题二：PDCA的岗位如何分工？权限如何分配？

通常在一个团队里PDCA都执行不完，为什么呢？因为P都是领导提出来的，D的是员工，C的是“监视”，注意不是“监控”，A不A就不一定了。为什么会这样呢？因为在P的时候，是以领导利益为出发点的，大多没有明确团队中每一个成员的利益。再加无宗旨，无培训，无沟通，想要为了P而D起来难上加难。

C在很多地方叫“监控”，按中文理解是监视控制，岗位应该是对应PDCA里的CA，但实际上C的多，A的少。大多数的监控是在做什么？是做亡羊补牢的工作，哪儿出问题了哪儿到，哪投诉了哪儿处理，经常都是相同原因的投诉处理了N次，下次还会处理。因为不能提出改进方案，加之没有管理授权，更不能执行方案，所以“监控”都在疲于奔命。

严格来说，CA是同一个人来做，不是只会看表格，会做表格的人就可以。除了团队明确、充分授权外，还要有发现问题的眼睛，还要有给出方案的能力，还要有能坚持原则和推动团队发展的意愿和毅力。

应该明确的是大家都是同一个团队的，不应该把C寄托在某一个人，某一个岗位上，大家都有C的权利。否则大家都像在一只大船上，但发现问题了漏洞了，不但不互相提高，还在互相放水，直到大家一同沉没。

难题三：A的是什么？为什么久A不治？

A的当然是D的方法，而不是P的目标，如果目标变来变去，会让团队的方向性更不确定。刚才也提到了，为什么监控都在疲于奔命。如何解决？在此建议给在C的人一个方法。大概的思路是：

1、分析原来出现问题的点，找到一些失败的案例，管理层找到管理上的原因，动员全员一起找到可控的原因，写出改进方案。

2、把能解决问题的方案先拿出来做全员培训，为员工提供一些能够解决问题的工具，比如可以是管理表格，或者是彩页，宣传单，甚至是改进的工具。如果是已经明确过解决方案的，再次出现了类似的问题，肯定要加倍问责。

3、拿出资源，有奖有罚。如果是去年因为这个原因损失了多少，今年没有因相同原因导致损失的，可以拿出相当于去年损失的预算费用，用于奖励。

最后，总的来说，PDCA并不能解决所有问题。重要的是先要大家心齐，有共同的目标，共同利益，形成原动力，再来做计划，计划完必须培训沟通，再行动，行动中互相监督，互相发现问题，要能先发现问题，提前改进，而不是忙于处理问题，不要为了PDCA而PDCA，这才是解决问题的关键。