企业文化建设到底从哪儿开始？不同发展阶段的企业有不同的答案。一般而言，初创企业要从规划企业文化开始，已经有相对规范的文化理念、发展中的企业则要从工作中的问题开始。

从零开始建设企业文化

一个公司的企业文化是自己生长起来的,不是导入或者移植出来的。对于初创型的公司而言，企业文化的种子就是创始团队的文化。他们的价值观,做事做人风格,直接影响企业的文化。

企业文化构建的第一步工作就是进行企业文化的规划，确定企业文化基本框架，明确企业文化的主要内容，重点是企业的使命、愿景、价值观等。在对企业实际运行情况及现实形象有了清楚认识的基础上，提出自己的经营理念、经营战略、经营方针作为未来管理的基本方向，即“理念系统”。理念系统的实质是进行经营理念的设计。经营理念是企业文化的源泉，许多观念、原则都是由此衍生出来的。

理念的诞生，可能来自领导人的直觉，可能来自某些经营事件，可能来自精心的研究设计。无论怎样，都要进行严格的论证、取舍、提炼、概括，做到概念具体可行，内容简洁精炼，文字形象生动，便于记忆传播。对企业文化的每一个项目也应当按照这样的要求进行构思设计。

落实执行企业文化，首先要有完善的组织机构，选择和培养企业文化活动骨干，创造舆论环境和认同氛围，并根据实际情况创造相应的物质条件，充实和活跃企业文化的载体。其次要强化企业文化的灌输。采取各种形式，使每个员工了解并接受企业文化。尤其是通过培训，使企业文化逐步渗透于员工的心灵当中，培养员工的优秀品质，培育出本企业的模范人物，从而起到引领和示范作用。第三是促使企业文化外化于员工的具体行为，即落实到工作上，由精神力量转化为物质力量，也就是说，要让企业文化“做功”，成为企业发展的强大推动力。

从企业的问题入手建设企业文化

有一项调查，当企业经营者被问及你希望通过企业文化建设达到什么目的时，居于首位的选择是“增强企业凝聚力”。可是当问及你最满意的企业文化内容是什么时，回答第一位的是“企业品牌”或“企业形象”，那些与凝聚力关系更密切的使命、价值观、行为规范则一个个地排到了后面。于是我们就看到企业文化建设一个个形象工程的出现。企业口号的文化品位越来越高，但是企业员工却不明其意，更难以落实到行动中。从解决企业发展中问题开始建设企业文化，更容易别员工理解，也更容易见到成效。

1993年，IBM这家超大型企业亏空高达160亿美元，已经步履维艰，正面临着被拆分的危险。面对这样一个烂摊子，郭士纳上任后做的第一件事情，就是改造IBM的流程，而不再把目光只盯在企业经营上。过去IBM的流程是以产品为导向、是在自我封闭的环境里设计和运营的，郭士纳大胆地围绕“以客户为导向”的理念，将流程和组织结构做出开放式的变革。结果，IBM的文化从老沃森父子的家庭文化中走了出来，形成了高绩效文化。

郭士纳后来回忆当年为什么有胆量接手IBM时说：“高科技企业亏损，都不是因为技术问题，而是因为管理问题。”

流程与文化当然紧密相连，什么样的管理流程，实际是背后的文化理念在起作用。

企业文化建设的核心是建树企业的价值观，以理念“引导”企业行为，但企业文化建设又不是以理念“塑造”为根本目的的。真正的企业文化建设需要企业领导人具备敏锐的眼光，不断发现企业发展中的问题，找准切入点，实施系统的方案，进行配套改革。如此，随之而来的才是新文化氛围的形成。

领导人率先垂范永远是第一位

多年来，万豪国际酒店集团做表面功夫的企业文化根深蒂固。例如：员工总是在加班工作，有些经理在不必要的情况下仍然在酒店逗留，他们甚至做一些不必要的工作来打发时间，以拖延员工的下班时间。久而久之，人们渐渐觉得不加班就有负罪感。

可是，万豪国际新英格兰地区副总裁比尔·芒克看到了这种现象背后的问题。首先是一些优秀员工陆续流失；其次，员工缺乏工作的主动性，即使能够表现自我的时候也没有多少热情。但是无形中，不加班好像就得不到领导的肯定。可谁不希望有更多的时间与家人在一起呢！

如何改变这些经理们的工作方式？比尔意识到，必须从上层开始，从我开始。

下午3点半，比尔背着健身包一边走出酒店一边说：“我回家了，这个星期真漫长，再见！”

他暗自思忖，员工们看到这种情形，他们必然觉得自己也可以这样做。

三个月后，比尔发现情况在不断改变。六个月后，咨询顾问做了一个调查，85%的员工表示：工作表现比工作时间更重要。

显然，在企业文化变革中，管理层的示范作用举足轻重，而首先是管理者自己的工作方式在带动着其他的人。有企业老总问：“塑造企业文化什么最关键？”那就是：先把你自己塑造成企业文化的楷模。

很多企业领导在企业文化建设中并未对自身的行为、领导方式进行有效变革，只是简单地把企业文化建设的功能赋予企业文化部、人力资源部，领导的行事风格不变，结果可想而知，这些部门也很难将企业文化建设做实质性的推进。

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