导言：禾火的真实故事

最近项目中，策划跟客户沟通某个需求时，提问语式：关于xxx的具体要求是什么？  然后就得到一个其实并没那么具体的结果。

所以刚路上我思考了几个语式，

一、有歧义时：“关于xxx，意思可能是XXX跟xxx，我所理解的是xxx，这样对不对？”

二、意思明确，但是不理解为什么这样做：“关于xx的设计，为什么是这样，而不是XXX，我认为XXX的理由是yyyyy”

三、客户存在问题，但是没有明确的解决方案：“关于xx的设计存在缺漏，我认为解决方案可以有A\B\C，我建议选择A，理由是yyyy”

案例

田野的表达能力和说服能力都很强，所以他在跟客户的接触当中能够让客户认可产品的价值。但是在管理工作中，由于他管理的人比他的资历更深，因此他很难通过说服的方式来达到好的管理效果。

田野升任经理后，他的团队有一位下属John。John一直有一个问题，就是他在跟客户公司联系的时候，总跟自己最熟悉的一位客户反复联系，如一位采购经理。而同样是对采购有巨大影响力的其他角色，像主管技术的副总、维修部门的主管等，他就不再联系了。作为经理，田野需要帮助他认识到这样的做法有什么问题，并且培养他跟多个客户角色并行联系、并行推进关系的能力，以及有意识地分析客户不同角色之间关系的能力。

田野发现了这位同事的问题，要跟他进行谈话。他的做法是这样的：

田野：John，某某开发商的这个单，你只跟张经理一个人联系，这样有风险吧？

John：不会，这事基本上张经理的意见最关键了，搞定他就没有问题。

田野：你还记得去年你跟的那个单，就是把一个人跟得死死的，前边他也跟你说肯定没问题，最后对方说出了意外，还说下次会补偿你，结果还是什么都没有。当时要是能多两个人在内部帮咱们说话，那起码可以提前知道客户内部的变动和不同意见。

John：那次是特殊情况，最后是总部要求改，谁都没办法。这次是张经理提出需求的，他在公司资历最老，人缘又好，所以肯定没问题。

田野：你说的是。张经理确实是这个采购最重要的影响者，但你多几条腿走路嘛，跟XX和XXX联系一下，加强一下，也不会增加很多工作，还可以避免风险，这点投入和产出相比是值得的。

John：这样我担心张经理知道了会有其他想法。 ……

这一段对话中，田野难以让John认同他，本质原因是人们本来就不愿意改变，在心理上更难以接受这样一个事实：一个在资历上不如自己的人居然是对的，而我是错的。所以，田野和这位比他早两年进公司的销售人员强调跟多个客户角色联系的重要性，或者表达只跟一个角色单线联系的危险性，更可能引起的是对方的排斥，甚至反感。

读书1

吉拉德•伊根，《高明的心理助人者》，151页

在助人活动的任何互动过程中，助人者都必须自然而然地将各种沟通技能交织在一起。在实际咨询中，有效能的咨询师不断地调整姿态，主动倾听，结合利用探究与神入，协助当事人澄清和理解他们的担忧，排除盲点，确立目标，制定计划，并且将事情做成功。

关于分享神入与运用探究之间的关系，这里有一条基本的行为准则：当运用了探究，当事人也给出了回答后，便可以与当事人分享神入要点，以表达和核对你的理解。在一个探究之后如果还要接着再用一个探究，就要十分小心。

这里的道理十分清楚。首先，如果探究是有效的，它将会引出需要给以倾听和理解的信息。其次，如果这个分享的神入是准确的话，就往往向当事人提出了进一步探索的要求，将球又打回给当事人。      

这是一本心理学教科书，是全球最流行的关于心理咨询和心理治疗（二者统称为心理助人）专业的本科和研究生教材。里面有关沟通的真知灼见，不是一般实用类图书可以达到的深度。这个片段涉及几个陌生的名词，都是心理学专业名词。简要解释一下，不用记，你听过就忘也没有关系：“助人活动”是指心理咨询师和有心理问题的人沟通，帮他解决问题。“神入”的意思是让对方感觉到我理解你的思想和情感。“探究”的意思和我们平时用法差不多，就是通过提问来了解更多信息。

优秀的表达不在于你说得多么精彩，而在于能否让对方感受到你的真诚和理解；优秀的提问绝不是把对方问得无言以对，而是能够得到有效信息。

这个片段给了一个简明有效的方法：神入（表达理解）和探究（提问）交替进行，也就是我提一个问题，对方说话，我让对方感受到我理解你，对方说话，我再提一个问题……下面给个例子：

改进1

下属：我已经给客户提交了3次方案，这是第4次，客户公司的总工程师还是不满意，我也没办法了，我觉得他们已经内定了，我再努力也没用。

经理（表达神入）：改了这么多次都没达到他的要求啊？

下属：是啊，现在我问他，约他出来吃饭，他都找理由推辞！

经理（探究提问）：他们总工有没有说，具体是哪里不符合要求？

下属：他没具体说，就含混说前几次的方案的问题还没解决。还说项目很急，年底之前无论如何要定下来。

经理（表达神入）：他真着急还是假着急啊！（探究提问）你能找他们一线的技术人员聊聊吗，看看他们对这个方案是什么想法？

下属：这个我可以试试。

读书2

汤姆•辛德，《SPIN销售高价成交》，22页

提问是有助于模式识别的最简单的办法，从而揭示被忽视的问题。之所以如此，有两个非常具体的原因，来自对认知偏见的行为心理学研究。我们称之为“沟通之边界条件”。具体来说，他们产生于叫做“认同偏误（ConfirmationBias）”的心理行为：

1.人们重视自己所说的话和自己得到的结论，而不重视自己被告知的东西。

2.人们重视他们索要得来的东西，而不重视免费得到的东西。

就是说，作为一名客户，我总是更在乎自己（在引导性提问的帮助下）得出的结论，而不重视嚼好了喂到我嘴里的答案。你作为销售人员，告诉作为客户的我，你能如何怎样帮我，这在现代市场环境是不可能成功的。我总是宁愿自己思考我都需要什么，然后你能如何帮我做到。但是，我可能需要一位谦虚的销售人员的协助，提出正确的问题，帮我看清自己的情况。所以尽可能地向我提问吧，但是要确保这些问题有益、有用。正如第一章中提到的，我不需要你的知识来填补空缺；我需要你帮助我理清思路，从迷雾中指导方向。我需要你的问题引领我走上一条路，在这条路上我自己去发现。

改进2

田野：John，你这个月跟某某开发商联系了几次？

John：7次，去拜访了3次，吃了两次饭，还通过两次电话。

田野：都是跟谁联系的？

John：6次是跟张经理，还有一次是跟某某通了个电话。

田野：那张经理现在态度怎么样？

John：我觉得没问题，关系已经做得很硬了，他现在什么都不瞒着我。

田野：金总、工程部丁部长和刘成功这3个人跟张经理的关系分别怎么样？

John：哦……金总那边应该差不多吧，一般这种项目他不会说要谁的，基本都是张经理说了算。刘成功那边见了一回，不太清楚。丁部长主要是竞争对手在跟他。

田野：那如果你搞定了张经理，竞争对手搞定了丁部长，最后下来这个单子会怎么样？

John：很难说。我觉得应该是张经理的分量更大一点儿。

田野：哦，这样就变数比较多了。

John：是。可能这样最终就得是金总来拍板儿了。

田野：那下一步怎么规划比较好？

John：那我看看吧，能不能想办法约上金总。实在不行跟刘成功再多见两回也好。

田野：这么安排可以达到什么目的？

John：如果张经理和丁部长意见不一致的话，还能多一个帮咱们说话的人。而且我也能多一个了解信息的渠道，不全是从张经理那边儿听的。

田野：那万一你这时候和他们联系，张经理有其他想法怎么办？

John：这是个问题，不过没事，我有办法。 ……

小结

大家可以回忆下自己最近的沟通行为，如果用上这些技巧和方法重新提问，可以如何改进？