1、
你是一个公司业务线的主负责人，这条业务线在全国各地都有地方团队，这些团队虽然都很努力，但是毕竟不是在眼皮子底下工作。
为了提高地方团队的主人翁意识，你请律师一起，精心设计了一个和地方团队“利益共享，风险共享”的“合伙人制度”，并满心期待这些团队会感激涕零，把公司当成自己家，像打了鸡血一样的拼命干活。
但是没想到的是，地方团队里面2/3的反应都很抵触，不肯在“合伙人制度”上签字。于是你很恼火，想逼大家签字，最后收到了好几份辞职申请，你觉得这个世界好绝望。。
为什么会这样呢？是这些团队失去了竞争精神了嘛？还是就是对你这个总负责人不满？是不是考虑换一批团队leader呢？
这里刘润老师的五商里面，给大家推荐的著名决策模型：KT法，来解决这个问题。
2、
KT法，是兰德公司的凯普纳和特雷高两个人，受美国宇航局委托，对1500位善于分析和决策的人就进行调查，把他们的“高明做法”中的逻辑抽取出来，变成流程化的方法，这套方法后来就用他们两的名字首字母命名：KT法。
KT法分关键的四大步骤：状况分析，问题分析，决策分析，潜在问题分析。
从最开始的案例中，我们依次试一下：
第一，状况分析。
什么是问题？问题就是应该的结果和实际的结果之间的差异。
应该的结果：团队积极响应合伙人制度，并受到巨大的激励。实际的结果 ：2/3的团队拒绝接受合伙人制度。这个差异就是目前的状况，需要解决的问题。
第二，问题分析。
首先，你可以用3W1E法（what对象；when何时；where何地；和extent程度），对问题做“是/而不是”的精准描述。
对象：那些拒绝的团队，而不是接受的团队。
何时：公布了合伙人制度之后。而不是之前。
何地：拒绝团队的地区，而不是剩下的人的地区。
程度：2/3，而不是1/3.。
然后你就可以假设到底是什么原因：1、拒绝的那些团队负责人都是坏人；2、公司没有狼性文化；3、合伙人制度有问题。
现在用这三点假设原因，对照3W1E的描述，分析哪个是最可能的原因。
因为第一个原因都是坏人嘛？那么和那个“何时”条件不符，因为发布合伙人制度之前工作都是很努力的。
因为公司没有狼性文化嘛？这和“何地”不符，因为还是有1/3的人同意的，和文化无关。
因为合伙人制度有问题嘛？你请一位咨询专家，仔细看一遍你的合伙人制度，大吃一惊：
其中有一条把项目的总金额中，提留15%收入这一条，1/3地区尚有利润，但是剩下的2/3地区完全无利润可言。
3、
经过第一第二步，我们明确了问题所在，所以我们接下来要：
第三、决策分析。
要怎么调整？你用“目标分类法”，设定了调整的“必须目标（MUST）”：同样努力的前提下，员工收入不能减少；和“希望目标（WANT）”：在公司利润不减的前提下，如能做大蛋糕，员工最多可得三倍奖金。
在此基础上，你评估了三个方案：
方案一，取消“合伙人制度”，继续沿用基于KPI的奖金制；
方案二，在原有的“合伙人制度”下，取消公司15%预留，与员工同风险，共利润；
方案三，设计“鸡尾酒的合伙人制度”。常规利润，用奖金制；超额利润，用分成制。
第一个方案，实现了必须目标，但是实现不了希望目标。第二个方案有机会实现希望目标，但必须目标范儿有风险；第三个方案，实现必须目标，员工收入不减；拼命的话，有可能实现希望目标；数钱数到手抽筋。
第四，潜在问题分析。
第三个方案没有解决“销售签回垃圾项目”的问题，是个潜在问题。怎么办？做个调整，销售一半的奖金的基数是销售额，另一半的基数是最终利润。
综上四步，你重新设计了“合伙人制度”，并亲自去2/3的地区负责人真诚沟通，终于说服了他同意与你一起，共同做大事业。
——刘润五分钟商学院
