第五章 丰田的社区商务方式
第三节 丰田商务领域的实践
1.产销分离
2.厂商结盟
3.苦练内功
4.扎根市场
在前面第一二节的基础上，本节介绍了丰田商务领域的实践。
1.产销分离
“产销分离”反映了丰田在企业内部所做的具有战略意义的重大变革。在三井物产的主导下，丰田公司的销售职能从生产活动领域独立出来，单独成立“丰田汽车销售公司”，由神谷正太郎负责；而原先的公司更名为“丰田汽车工业公司”，从事生产活动领域，由石田退三负责。
坦率地说，丰田公司之所以能成功实现“产销分离”，提出了“用户第一、特约经销商第二、生产厂第三”的“神谷原则”，与三井财团的强势介入并主导变革密不可分。
可以想象，任何一家企业都面临如何协调生产职能与销售职能之间关系的问题，处理不当，就可能相互制肘，内部无法形成合力，反倒障碍重重、阻力重重。
文中提到了一个“产销联席会议”，就是一个生产与销售两大公司的“吵架会”。但吵架有吵架的好处，那就是可以更清楚地知道自己对对方的期待是什么、自己需要交付的是什么、每一方各自存在的问题和可能的改善之处是什么，如此等等。
文中提到，1982年两大活动领域重新合并，前提是生产系统与销售系统已经“表里一致”了，可谓分有分的道理，合有合的道理，是分还是合，要因时而动、因势而动。
2.厂商结盟
“厂商结盟”反映了丰田在企业外部所努力构建的一体化关系体系。在这方面，丰田汽车和通用汽车的做法有诸多相似之处，核心都是通过帮助分销商提升能力、持续获利来构建与经销商之间的一体化关系体系。
3.苦练内功
丰田汽车在销售队伍建设与管理方面、在市场调查与研究方面也都十分重视，从而大大加强了销售职能。
4.扎根市场
汽车这一产品较为特殊，生命周期较长，消费前、中、后过程都有厂家和商家巨大的商机。丰田汽车公司真正注意到了“汽车的交易”与“驾驶汽车的人”之间的区别，在汽车消费者身上下功夫。
真正能够使丰田汽车在商务活动方式上有别于前面介绍的通用汽车公司的，主要是丰田汽车以“销售四原则”（分期付款、旧车折价、年年换代、密封车身）为关键举措，借助于“用户档案”、“顾客关系管理”等系统的帮助，将商务活动的触角进一步延伸到了消费者，从供应链渗透到需求链，渗透到消费者生活方式之中，从而不仅深化了丰田与经销商的关系，更重要的是谋求了市场扎根，构建起了与经销商、最终消费者的一体化关系体系。这种供求一体化关系就是社区商务关系，在一定程度上可以形成较为稳定、相对封闭的内部自动循环，从而有效地抵御了社区关系体系之外的竞争企业的竞争威胁。
当然，竞争对手可能会打盹，但不会一直睡着。既然丰田汽车能够构建起与经销商、最终消费者的社区商务关系来，绝不意味着其它汽车制造商、汽车分销商不能够通过获取关键资源成为产业价值链的组织者，也构建起一个个的社区，并逐渐形成社区商务。社区建设、社区商务建设是否也面临着如何应对竞争的问题？
沿着这个思路来想象，在不远的将来，社区会否成为商家“圈人大战”的一种工具？我的担忧是：社区一旦工具化，必然导致功利化，社区中的消费者还有没有参与感，有没有话语权？能否在感觉不爽的时候对商家说“不”？在社区背离了消费者主权、背离了信任基础的时候，还能否基于社区来发育商务关系？（20160409，06徐天坤打卡，第五章第三节）
