前言

全球通信运营商普遍面临着诸多挑战：市场饱和、收入下滑、成本高企。纵观世界领先运营商近年来的收入变化，不难发现收入增长率不断下降，2018年甚至出现了负增长。

与国外运营商所面临的困境类似，国内运营商如今也深陷发展泥沼：流量红利的快速消退、市场竞争的加剧、携号转网以及国家提速降费等政策的不断落地，使得运营商让利幅度不断加大，流量收入大打折扣；另一方面，随着5G网络建设与新业务的探索投入逐渐加大，支出也不断增加，但却仍未找到新的收入增长点，导致收入、净利润等关键数据均出现下滑态势。

电信行业发展至今，进入了一个由量变转向质变的过程，通信运营商正面临着从“攻城掠地”转向“退守阵地”的普遍境遇。当前阶段，增长速度下行是必然规律，企业的盈利模式必须由“收入扩张”驱动逐步转向“价值经营”。为了应对业绩增长压力与5G建设高成本需求，各运营商纷纷推出适合自身发展的“降本增效”计划，并作为企业中长期的战略目标和举措来推进实施。

安永有幸参与到全球以及中国一些企业的工作实践中，发现在当前的“降本增效”开展过程中，具体举措在不同程度上会走入一些误区。在此，我们基于了解到的优秀实践或经验教训，结合安永“多层次战略成本优化与管理”理论，分享我们对“降本增效”工作的理解和相关优秀实践案例与解析，介绍这些企业如何借助“降本增效”提升资源效率、增强内生动力和外部竞争力，以促进企业的健康持续发展。

1

当我们提起“降本增效”时，究竟在说什么？

“降本增效”是一种朴素的管理理念，自2008年金融危机之后尤其受到重视，众多企业已在其管理实践中做出尝试，但实际效果或许不及预期。实际上，对于很多公司管理层来说，“降本增效”仍是一个相当模糊而含混的说法，非常“耳熟”，但尚不“能详”。我们在实际工作中经常听到这样的声音：

认为最大限度地削减成本就是“降本增效”：“降本增效”就是要人走关灯、节省办公用品、减少员工的福利、要裁员。

“一刀切”地控制运营投入：“降本增效”就是要会“砍价”，谁家的商品便宜就选谁，成本越低越好。

认为“降本增效”就是企业生产经营中价值链各环节成本都要最低，不分“青红皂白”以“整齐划一”的标准要求所有部门降本10%以上。

认为“降本增效”是财务的事情，是领导的事情，跟其他部门和基层员工没有关系。

以开展“运动”的方式来降本：“降本增效”成了面子工程和宣传口号，在活动开展期间提出多项“降本”举措，活动结束后出现落地困难、难以持续推广等问题。

这些误解和偏见，主要来源于传统的成本管理观念，认为降低成本就是最大限度地节约和转嫁成本。成本节约是指尽量少花钱、不花钱，生产经营价值链各环节成本都要最低，甚至以牺牲产品和服务的质量来降低成本，损害了企业的长期竞争力；成本转嫁则是指尽可能压低采购与合作成本，通过向上下游供应商施压，将自身的成本压力转移到合作伙伴身上去，对于整个产业链不仅没有起到促进作用，反而可能损害合作伙伴关系，影响业务的长期发展。在“增效”的能力提升上，无论成本节约还是成本转嫁的作用都相对有限，长期来看无异于引鸩止渴。

2

如何正确地理解“降本增效”？

其实所谓的“降本增效”，更合适的提法应该是“优本增效”，所有成本的投入都是为了取得更高收益，一味地压降成本并不是最终目的。如何通过资源配置和成本模式的优化，以有限的资源取得更高的效率和效益才是“优本增效”的真谛。（注：尽管我们认为“优本增效”是一种更合适的说法，但为了与目前业界的习惯保持一致，下文仍沿袭“降本增效”一词。）

我们必须认识到，“降本增效”应作为企业全方位的管理目标，而不是局部手段；应作为系统性的管理工程，而不是单一举措。

因此，安永认为全面的、体系化的“降本增效”理论与实践应建立“多层次战略成本优化与管理”理论分析框架予以指导，从战略层面、业务层面、运营层面和技术层面四个层面全方位、多层次来思考和分析。

图1 安永“多层次战略成本优化与管理”理论框架

战略层面：“做正确的事”。顺应行业趋势，在符合公司战略目标的前提下，结合自身优劣势做出正确的选择。关注战略决策和实施过程中的成本效益，运用成本数据和相关信息，对未来战略实施后的效益变化做出预期和规划，进而从业务发生的源头进行管理。

业务层面：“正确地开展业务”。关注面向市场与客户的业务开展效率、效果和效益，包括产品、定价、渠道、营销策略等，为企业面向外部市场竞争时利用不同的市场发展组合提供决策信息支撑，以有限的资源撬动最大的市场，形成核心市场竞争力。

运营层面：“高效的工作方式”。关注企业日常运营的整体规划，推动全生命周期管理，通过流程改进和运营模式变革、深挖运营资源潜力来提升工作效率，形成成本优势。

技术层面：“聪明地做事”。不断开拓视野，将先进的信息技术与通信行业特征有机结合运用，加快企业数字化转型，拓展管理决策的广度和深度、优化商业模式、全面提升运营效率，最终实现更高质量的可持续发展。

在执行四大层面工作的同时，公司需要通过组织与人员、政策与流程、数据与规则、系统与工具等一系列配套机制的建立，共同推进工作的开展。

基于以上理论框架，我们可从更关注可持续性效益的管理视角出发，结合企业运营与管理实践分析，迅速抓住企业“降本增效”需要思考和改善的问题点。

同时，我们要注意到，针对不同层面开展的降本增效工作并不是单独存在的，仅从一个层面考虑容易顾此失彼，需要结合所有层面通盘考虑，多举措联动提升企业价值。

更重要的是，在开展“降本增效”的过程中不能忽视企业的中长期利益，在分析成本效益时不仅关注财务收益，更要关注企业的无形价值与战略价值，例如战略资源投入完善了企业业务生态圈的布局，促进了长期可持续发展；研发成本投入带来了企业核心竞争力的提升；人力资源投入则为企业未来发展储备了资源动力。“降本增效”从来都不局限于短期收益与眼前利益，而是立足于能力，着眼于未来，持续培育企业的长期竞争力，引导未来发展。

3

“降本增效”过程中存在什么问题？

当我们真正理解了“降本增效”的概念后，再来看企业开展的一系列管理实践，可以发现几乎在各层面都存在着不少“不当”的做法，不仅没有帮助企业“优本增效”，还使得企业与员工都陷入了“成本管理疲劳”，成本压降的瓶颈愈发严重。

我们从安永全球大量实践经验中，选取总结了企业实践中各层面上的典型问题，以帮助大家认识到什么是“不当”的“降本增效”。

1

战略层面

战略层面的一些典型的问题包括：

决策方面，没有形成“有所为，有所不为”的思想理念，公司不断进入新的产业和地区，但无法及时放弃或退出失败的投资，不能及时止损。

资源方面，缺少明确的战略重点，资源的投入广而不深，造成资源投入总量很大但难以产生明显的成效的结果。

组织方面，内部子公司整合度低，同质化竞争严重，大量资源被重复投资在相同业务领域，甚至在集团内引发不必要的价格战。

典型案例：某亚洲运营商多年前曾在所属国内一家独大，导致市场垄断，企业内部守旧。管理层不满足于国内市场，希望走出海外，开拓ICT市场，然而过于垄断的国内市场已经使得公司缺乏竞争意识和进取心。因此经过数次分割，其拆分为多家子公司，通过良性的内部竞争刺激公司的创新活力，进而成功走出海外。然而，经过多年的发展和积累，公司业务冗余越来越明显，仅运营安全中心业务就有数十个运营单位、多个不同的安全平台，在很多领域都出现了内部过度竞争的情况，失控的内部竞争带来了大量的内耗，反而制约了发展。除此之外，进入ICT大融合时代，包括谷歌、亚马逊在内的ICT新巨头势头强劲，该运营商的多家子公司规模远远不如这些新巨头，难以单独与其抗衡。最终导致其海外业务增长停滞，年收入增长不到1%，而成本却在日益上升，发展陷入困境。

2

业务层面

业务层面的一些典型的问题包括：

产品定价方面，过于关注竞争对手价格，经常采用“杀敌一千，自损八百”的低价竞争策略获取客户，无法带来长久的客户粘性，也不能真正吸引优质客户。

套餐方案方面，各一线作战单元为了应付市场竞争，在缺乏对存量用户深度分析的情况下推出了大量种类繁多、价格便宜，但用户活跃数却明显不足的低效产品套餐，既导致用户分散于不符合自身需求的套餐中，也造成了大量的营销及管理资源浪费。

渠道部署方面，社会渠道各种代理商鱼龙混杂，数量多、规模小，服务体验和规范性差，缺乏高质量、高价值渠道，同时，虚增放号等舞弊现象普遍存在；而自营渠道租金成本升高，受到线上渠道冲击，客流量又减少，负效益门店增加，无法形成线下门店的核心竞争力。

营销策略方面，营销方案普遍缺乏全生命周期管理，针对性不足，投入资源去向不明，存在同一用户重复营销、参与营销的新用户留存率低等问题。

典型案例：某亚洲大型移动运营商发展仅关注用户规模，KPI重点考核新入网用户数及市场渗透率，未考虑长期收益，为完成当前渗透率指标，提供免费入网、0元免费试用三个月等活动，为当期带来了大量新入网用户，但是由于网络及服务质量较差，在免费期结束后迎来了大面积退网的现象，未形成有效的客户粘性，没有带来真正的收益。

3

运营层面

运营层面的一些典型的问题包括：

没有明确的站点维护要求和流程，也没有相应的耗材标准，操作指导完全依赖“师傅带徒弟”的方式，维修效率低下，大量备品备件被浪费。

低效无效资产堆积，工程暂存物资仓库、代维仓库、机房内存在大量的物资积压，包括超年限、故障、退役、无业务及空载的业务设备，其中很多设备仍需要投入高额的维护和储存成本。

不重视供应链管理，常出现设备已用完、配件却有剩余，或供应商送达的物料闲置、急需物资却未到达等问题，带来物料存储、临时加急送货等不必要的费用。

集团内部分散建设各种管理系统，不仅不同的区域公司单独建设，甚至分支机构也有各自的管理系统；建设时未进行集中规划，导致各系统间功能重复，但数据口径又不一致，不仅造成了重复投资，也不利于统一分析和管理。

典型案例：某亚洲大型移动运营商统一进行了一次呆滞辅料清理工作，发现大量机柜、电源线、网线、光缆、馈线等物资存在冗余，其中呆滞线缆总长度高达十来万余米，机柜超过百个，共占用仓储面积近千万平方米，一年带来的仓储费用损失就超过百万元人民币。

4

技术层面

技术层面的一些典型的问题包括：

自动化程度低，大量工作通过线下手工表格完成。

管理系统一体化程度低，需要人工手动在各系统之间处理数据，并且存在大量不同系统间重复录入的情况，在无附加价值的工作中浪费大量时间。

管理系统建设困难，每收购或成立一家新公司都需要重新开发系统并进行对接，耗时长、成本高。

典型案例：某欧洲老牌运营商早在上世纪80年代开始建设各类信息系统，到如今各系统之间的交互已经相当复杂，数据及时性得不到保障，对于各类收入波动异常和舞弊事件不能及时反应，收入流失率常年在1.5%左右，仅有46%的流失收入能够及时追回，每年收入损失就超过4.5亿美元。

4

如何实现“降本增效”？

在我们理解了什么是真正的“降本增效”，又对“降本增效”的常见“不当”举措有所了解后，那么到底如何才能更有效地推动真正的“降本增效”呢？我们将在安永“多层次战略成本优化与管理”理论框架下，从多视角分享并解读相关成功案例。

近年来，多家大型全球运营商将“降本增效”作为中长期战略实施重点，并制定了系统的成本节约实施计划，试图从运营模式上转型创新并以此破局。安永作为全球性的咨询服务提供商，有幸参与了这个蜕变的过程。我们可以看到，当下运营商的“降本增效”工作总体向着更战略化、创新化、精细化、数字化的趋势发展，其中很多的行动都非常具有普适性和借鉴意义。

1

战略层面：进退有据

安永观点：战略层面的“降本增效”需要着重考虑“做什么”的问题，这部分的考虑多集中于理性化投资和资源整合上。

运营商可以通过对现有业务进行详细的梳理规划来实现战略层面的“降本增效”。诸如退出严重亏损的地区或国家、出售不占优势的新业务、整合业务属性重复的子公司等行动屡见不鲜，我们可以观察到很多运营商借此实现了“降本”。

但同时，“增效”可能是战略层面更关注的部分，运营商往往能够在退出部分投资的基础上，对更聚焦的新业务领域进一步加大投资力度，包括5G建设、大数据应用、人工智能等。

典型案例：

某国第一大运营商业务范围广泛，涉猎领域众多。然而从2018年起，该公司陷入了巨大的财务压力之中，总负债超过千亿美元，而即将开始的5G建设又需要上百亿美元的资金投入。经估算，该公司需要每年削减至少100亿美元的支出用以投入新的业务。

面对日趋严峻的运营商经营形式，该公司对各类业务的行业生命周期和业务本身竞争力进行分析后决定，减少在短板业务方面的支出，剥离非核心资产，集中资源支撑核心业务和战略业务发展；通过扬长避短，更好地利用运营商固有优势发展核心业务，缓解资金压力。

该公司对自身业务进行了全面梳理，从行业生命周期与业务竞争力两个维度出发，锁定了云业务和固网业务两个领域，其中：

云计算市场目前处于高速增长阶段，全球公有云服务市场从2016年的2092亿美元增长至2017年2,468亿美元，增幅高达18%，是一个极具成长性和发展前途的新兴行业。但该公司从其业务开展情况来看，云业务市场已经高度细分，市场头部已经形成，行业巨头的地位稳固，市场格局已经难以颠覆。而作为通信运营商，该公司在业务能力、技术积累等方面远远弱于专业的云公司，此外服务器购置成本高、耗电量大，成本负担相当重。综合考虑之下，该公司认为自身机会十分渺茫，因此选择出售云业务，退出市场竞争。

而对于固网业务来说，全球的业务发展几近停止，2008年-2016年全球固网和移动业务收入的复合年均增长率仅为0.4%，市场整体处于衰退阶段。同时，该公司以移动网络起家，固网业务基础相对薄弱，业务发展一直不温不火，且公司将战略重点从传统业务向数字广告、车联网等新业务转移。因此该公司决定剥离固网资产，出售固网业务，缓解资金压力。

图2 某运营商业务转型方案

这两项业务的出售给其带来了近200亿美元的资金，不仅有了充裕的资金竞拍到了新的无线牌照，在车联网、物联网、数字广告等新业务上也有了长足的发展，一跃进入其所在国这几个领域的第一梯队。

2

业务层面：营销转型

安永观点：业务层面的“降本增效”与市场变化强相关，运营商当前多集中在营销模式和渠道转型方面。

在互联网高度发达的今天，渠道从线下转向线上是全球的大趋势，但这并不意味着全面放弃线下渠道，运营商需要在自身技术和管理能力的基础上，对线下渠道和线上渠道的定位、转换方式、运营模式进行更多的研究和探索，让渠道费用发挥更高的价值。

此外，销售方案的改革也起到了很好的效果，例如取消手机补贴来降低套餐资费；或打破旧有收费模式，将语音、短信等传统业务都按等效流量计费的新销售模式。

典型案例：

某发达国家第一大运营商，也曾陷入收入增长放缓但销售费用却与日俱增的困境，线下合作渠道的佣金已经成为其沉重负担。当时恰逢移动互联网兴起，该公司在线上渠道看到了巨大的潜力，为实体渠道的成本负担找到了解决的方案。它对电子渠道和实体渠道重新进行定位，电子渠道定位为存量用户价值经营的核心渠道，实体渠道定位为客户拓展及营销体验的核心渠道，并集中公司资源建立了强大的支撑团队与统一的网上营业厅，支撑电子渠道业务开展。

图3 某运营商渠道转型策略

但这并不意味着该公司彻底放弃了线下社会渠道的经营，其投资启动了渠道合作伙伴项目，精简合作伙伴数量，根据投资金额将渠道商分为四个层级，并为不同层级渠道商提供不同的培训、咨询和营销工具等服务，同时向业绩杰出的渠道商给予一定的权利和奖励。虽然投入社会渠道的总费用减少了，但每一个合作伙伴获得的支持却增加了，大型渠道合作伙伴的合作意愿和数量明显提升。

图4 某运营商渠道合作伙伴选择策略

转型仅仅一年后，公司总收入额就得到了明显的提升，而销售费用却显著下降。在线下门店远远少于其主要竞争对手的情况下，市场份额却越来越大，牢牢占据当地第一运营商的地位。

3

运营层面：双管齐下

安永观点：运营层面的“降本增效”工作可以从两个方面来考虑，一方面从改变运营模式入手，另一方面则是需要提升生产要素的效率。

从运营模式上来说，当前规范化、标准化、集中化是大趋势，我们可以看到很多先进运营商已经建设整合了财务、人力、采购、IT、法务等职能的全球商业服务中心（GBS），开展诸如制定标准化工作手册、删减合并冗余业务流程等工作。

从生产要素来说，作为典型的重资产企业，运营商的资产利用效率很大程度上影响了其成本效益，所以网络布局优化、资产利旧、废旧资产清理、网络资产技术升级等方式都能够产生一定的成效。

典型案例：

某国内运营商通过“不花钱”的网络清挖行动，对工程暂存物资仓库、分公司仓库、站点的公司“家当”全面盘点和处理。

首先是不花拆除费，将需要拆除搬迁的资产清单列出，建设部门结合工程项目一起评估，对同机房同一片区域的设备拆除合并施工，避免重复上站；其次是不花搬迁费，资产就地处理，部分“古董”资产搬回仓库需要消耗大量的人力物力，因此直接在现场做固定资产价值评估，采购部门招标直接现场拍卖处置，节省搬迁费；最后是不花维修费，旧物再利用，将设备零件拆解分类，例如板件分为一类，各类板件对应使用设备，在设备故障时能直接替换；配套设备模块分一类，在不同的设备内可以再利用。

通过采取多项措施推拉结合，该公司的网络清挖工作在半年内总体的清退资产达到上百万。

4

技术层面：数字化转型

安永观点：当前的数字化浪潮给技术层面的“降本增效”提供了诸多新的可能，数字化的应用将大大提升企业的运营效率。

事实上，当前的数字化技术已经发展到一个相对成熟的状态，过去一些“新概念”技术已经在很多运营商实施落地，例如机器人流程自动化（RPA）用于处理繁琐的工作、大数据技术用于收入保障和舞弊预警、人工智能用于替代客服、云服务用于降低IT成本、区块链用于提升多方清结算效率等等。

但需要注意的是，新技术的落地应用也不应操之过急，运营商可以在综合评估自身需求紧迫度和管理成熟度的前提下，以“先试点、后推广”的方式将新的技术逐步应用起来。

典型案例：

某公司是一家全球领先的跨国通信运营商，在全球26个国家设有分公司，庞大且复杂的组织机构给该公司的运营管理带来了很大的难题。而市场和客户需求的快速变动对运营商的响应速度提出了更高的要求，运营商的内部管理体系需要提高效率以提供相应的支撑，为此该公司提出打造“数字化公司”，简化运营流程，推动运营自动化，提高运营效率。

公司决定使用目前相对成熟的RPA技术来走出数字化转型的第一步，并且逐步推动整个数字化运营体系向着更智能的方向发展。从试点运行到实现规模化应用，并逐步采用智能识别、自然语言学习等更多智能化技术，形成更加多元和数字化的转型应用，实现更高的效益。

图5 某运营商RPA与数字化实施与推广案例

在此案例中，新技术与全球商业服务中心（GBS）的应用相结合，在服务中心能够更加集中、大规模地开展数字化转型，大幅地提高管理效率。当前越来越多的全球企业通过优化全球商业服务中心（GBS）或将非核心业务外包给专业公司的形式来实现“降本增效”，但是对于中国不同类型的企业来说，需要结合自身特点与管理模式综合考虑其适用性。

5

综合案例：“组合拳”出击颠覆行业格局

某发展中国家的一家新成立运营商，仿照互联网公司运营模式，在通信业开展了商业创新“三阶段”计划：首先通过免费语音及低廉的数据业务资费吸引大量用户；继而发展自有业务应用增加用户粘性，吸引用户和流量；最后通过数字业务、会员费、广告等多种方式变现。该运营商通过在战略、业务、运营、技术等多个层面同时发力，打出一套“组合拳”，凭一己之力，在该国的通信市场实现了颠覆式的发展。

战略层面注重建立完整的数字服务生态，通过收购领先内容提供商快速获得内容和技术、通过战略合作获得转播及直播权，最终建立了聚合视频、音乐、电影、杂志等丰富内容的应用程序，正在逐渐成为消费者“一站式”获取所有内容的入口。未来将依托线下零售资源及线上优势，布局平台战略。

业务层面致力于推广完整的娱乐解决方案，在抢占移动市场后，一方面仍然复制低价策略打入固网业务，通过技术提升，为广大用户提供基于光纤的宽带服务；另一方面通过收购有线电视和宽带服务提供商的多数股权，加快了光纤的部署，快速获取用户，并向用户提供TV、智能家居解决方案、视频会议、虚拟现实游戏和超高清娱乐的捆绑服务。

运营层面采用轻资产模式减轻资金压力，作为通信运营商的“新手玩家”，为弥补自身在资产和资金上的不足，采用轻资产模式以增加现金收入，如将铁塔公司向外提供租赁获得收入，通过收购的方式获得光纤资产，设立两个基础设施投资信托公司，将其铁塔和光纤资产拆分为两个独立实体，“轻装上阵”。

技术层面全面拥抱数字化新技术，在关注发展的基础上，专注于通过数字化平台提升客户体验，通过语音助手和视觉语音机器人等人工智能技术，帮助用户进行手机充电付款、播放音乐和视频、开启App、打电话等操作；使用人工智能听取客户的问询，并给予回应，通过语音回复的形式模仿人类，增加了人机自然交互功能，提升客户体验。

图6 某发展中国家运营商全面发展策略

通过一整套的“组合拳”，在战略、业务、运营、技术层面均进行创造性的改革，提高成本使用效率，该公司在短短的三年中已经占领了该国三分之一的市场份额，市值增长2.5倍，彻底颠覆了该国的通信行业竞争格局，凭一己之力推动了该国的数据流量业务消费大幅增长，成为了该国通信市场的“破局者”，并在未来的5G发展中占得先机。

结语

“降本增效”通常伴随着整个行业的发展，也是企业管理不可避开的永恒主题。尤其是对于体量庞大、且正面临变革转型的通信运营商而言，“降本增效”工作需要战略上的全面规划以及战术上的长期探索。本文针对“降本增效”进行了重新的定义和理解，并针对运营商典型实践案例进行解析，提出以下观点：

“降本增效”更合适的说法应为“优本增效”，不只一味地压低成本，而是提高成本使用效益；不能仅关注短期效益而忽略企业中长期发展，而更应关注企业的核心能力和竞争优势。

“降本增效”是系统性的管理工程，不是一项单一的举措，要从战略、业务、运营、技术等多层面多视角综合考虑，共同推进，才能实现企业整体的价值提升。

“降本增效”是一种管理实践，开展方式必须要和公司的发展阶段和管控模式相符合。

在公司的整体经营中，不是开展“降本增效”就可以解决成本管理的所有问题，要同时结合预算管理、资产管理、管理会计等多方面工作共同开展。

我们相信，通过正确认识“降本增效”，合理评估自身特点，充分了解优秀管理实践，企业都能够找到适用的“降本增效”开展方式，合理利用资源，从而实现高质量的发展和增长。