第八章合作战略风险：
合伙经营不当双方共饮苦酒 在强调“双赢”的今天，企业通过投资组建战略联盟已经成为一种经常性的现象。值得注意的是，“联盟”有如“婚姻”，只有双方都具有合作竞争的态度，都遵守约定才能奏效。众多合作型企业的经验强调，这种伙伴关系也存在风险和成本，因为联盟的目的通常是为了分担风险，每家合作的企业将部分任务“外部化”给合作方“边做边学”，企业几乎不可避免地都要丧失一些利益，并为自己塑造了未来的潜在竞争对手。
合伙人选择不当 公司在投资时如果是与人合伙投资，就面临着合伙人的选择问题；如果合伙人选择不当，同样会导致投资的失误。帝王酒最近消逝给予我们很好的启示。 一般来说，因为合伙人的选择不当导致失败的主要有以下几种情况：
1.合伙人一开始就是为了骗人。
2.合伙期间各打各的主意，没有真诚合作的愿望。合伙人之间意见不统一，各行其事，遇事没有大局观念，甚至一有利益就往个人怀里扒。一般来说，这样的合伙会给双方造成损失，从而使投资出现失误，甚至导致合伙公司彻底失败。
3.合伙人之间反目为仇，分道扬镳。当合伙人之间因为各种原因反目为仇时，会给合伙双方带来巨大的损失。有的合作双方起初在合作时相处非常融洽，但随着合作过程的展开，事业的不断发展，就会出现一些矛盾，某些矛盾会被激化，直至严重阻碍到合作。不管是出自于哪一方的原因，这种情况的发生一旦造成合作者之间反目成仇后，都会给双方带来损失。这种情况对合伙人双方的危害最大。
从帝王酒失败的例子可看出，合伙投资事关以后公司的成与败。面对合伙出现矛盾时，如何走出困局，反败为胜呢？ 首先，要真诚合作，出现矛盾相互多进行沟通，使对方也明白合作赢、分则死的道理。 其次，当对方没有合作诚意时，果断分家，避免“斗争”下去两败俱伤。 再次，分家时要互惠互让，保持公司的发展态势为首要。 总之，在合伙投资时要避免败局，合伙人的选择要特别谨慎。一般来说，在选择合伙人共同投资时，要注意以下几点：
1.不能轻易草率与刚认识不久的人合伙，这样容易上当受骗。
2.彼此之间要相互了解，志同道合很重要。志向不同的人，就有不同的目标和动机，而不同的目标和动机会导致不同的经营战略和方法，这样就会增加合伙人之间的矛盾，合作双方要么分开，要么反目为仇。
3.合伙人之间要写出书面合作合同，制定合作章程。 合资战略没有看到足够的风险 企业为什么要进入战略联盟？一般说来，企业在考虑是否要进入某个联盟时，首先考虑的是联盟对战略可能作出的贡献。它要考虑合作企业的业务对它的战略如何重要？参与联盟有什么机会成本？机会成本包括其战略灵活性可能受到的限制，其管理能力不能再用在其他地方等等。
通过与当地公司合作还可能减少政治风险。当地公司可能有足够的影响力使合资企业免受当地政府的干预，或者合资企业本身就是政府产业政策的结果。在后一种情况下，由于政府认为合资企业有助于当地经济的发展而支持它，从而使政治风险进一步降低。政府喜欢合资企业，不喜欢独资企业的情况不仅发展中国家存在，像日本这种发达国家也存在。
2.规模经济和生产合理化
如果在不同地方生产某些零部件存在成本差异，那么，公司通过联盟的方式将生产集中转移到成本最低、有最大比较优势的一个地方进行，就可以降低成本，使该地获得更大的生产规模，从而进一步降低单位成本。生产布局合理化的例子，如通用汽车公司通过合资的方式，在日本生产，而在加拿大、欧洲、南非、澳大利亚的组装厂使用的传动轴。福特公司在巴西生产其在欧洲和美国的组装汽车所需的小型发动机。此外，一个产业可能存在过度的生产能力，尤其是在更成熟的产业里，这时公司需要产业重组而合资企业的方法是比较可行的重组手段。通过合资企业合理调整双方的生产，可减少生产总量，从而避免被动的局面和对峙的僵局，克服较高的退出障碍。
3.交换互补性技术和专利 合资企业、伙伴关系和许可证转让等方法可使双方共享彼此的互补性技术。例如在医药和生物技术领域的一些联盟就是因此而建立的。每一伙伴贡献其有优势的一门技术。通过共享技术和专利生产出更好的产品。
3.交换互补性技术和专利 合资企业、伙伴关系和许可证转让等方法可使双方共享彼此的互补性技术。例如在医药和生物技术领域的一些联盟就是因此而建立的。每一伙伴贡献其有优势的一门技术。通过共享技术和专利生产出更好的产品。
4.减少或阻止竞争 通过同竞争对手组建合资企业或进入交叉许可证转让的网络，可以将潜在的或已有的竞争减少。这种联盟大多具有防御性战略动机。 5.克服政府对投资或贸易的限制 这是最早的合资企业的动因，但现在仍然很普遍。通常情况下，由于政府政策的限制，合资企业仍然是进入一个在很多市场最方便的手段之一。在发展中国家有大量这类实例。许多合资企业还附带有易货贸易或补偿贸易的安排。通过汽车公司在南斯拉夫同LZTK公司的合资企业就是一例。
6.初始国际发展的需要 缺乏国际经验的中小公司最初的海外扩张常常通过合资企业方式进行，尤其是来自发展中国家的公司。产生跨国公司的国家的人均GDP越低，公司最初的国际扩张利用合资企业的可能性就越大，一般常见的情况是公司有生产能力，但缺乏对外国市场的了解，因此需要合作伙伴的帮助。一般说来，要建设全球组织，建立重要的国际竞争实体，时间长，费用高，难度大。合资企业可以大大缩短时间。即使一家企业可以独立地建设市场地位，如果花的时间太长也不合算。
7.半纵向一体化
半纵向一体化是生产商与销售商或生产商与供应商的联盟这种联盟彼此交换的是互补性资源而不是同类的资源。生产商同供应商的联盟可使生产商得到稳定的原材料供应，供应商得到稳定的市场。而销售型合资企业的潜在好处包括迅速得到现有的推销设施，加强同关键买主的联系，获得有关当地市场和文化的知识，或利用对方的著名品牌等等。 解决之道： 制定一个有利于企业发展的市场战略联盟 作为现代企业组织制度的创新形式，战略联盟已成为现代企业加强其国际竞争力的重要方式之一，被誉为20世纪20年代以来最重要的组织创新。所谓战略联盟，也称为合作性安排，是指两个或两个以上的企业，出于对整个世界市场的预期目标，和企业各自总体经营目标的需要，而采取的一种联合的经营方式。
联盟可划分为两类，一类是同行业之间的联盟，或者是为了降低风险，或者想在市场上形成一定的垄断势力。比如，我国入世后，北京一些商业企业为了增强自己的竞争能力，联盟成为大型商业集团公司，统一名称，连锁经营。另一类是上下游产业之间形成的联盟，比如英特尔和电脑厂商之间的关系。 第二类的效益更明显一些，它一是可以减少企业间的交易成本，二是使市场供求关系更为稳定，更好地推动产品。 联盟给小企业创造了挑战大企业的机会。比如在美国，一些小银行搞了一个各银行ATM机的联网联盟，最初花旗银行不愿意加入，因为他认为小银行会因此分享它网点的优势，但事实上，前者发展起来后，花旗银行的市场份额越来越少，被迫在20世纪90年代加入了该联盟。 而且，强强联合也不一定就会更加强，可能出现的内耗是联盟中很大的成本。
根据这两种资源安排，可以将联盟划分为四种类型：
1.非股权项目合作类型 如果母公司只投入有限的资源，这些资源具有临时性，彼此都没有股权参与，这些资源最后将完全返回母公司，那么，这种联盟就属于非股权项目合作。比如两家建筑公司为得到某一工程项目而联合投标。
2.战略伙伴关系型联盟 在这种联盟中，双方愿意投入较多的资源，但也不涉及或很少涉及股权参与c联盟创造的成本仍然全部返回母公司。最常见的这种联盟类型是两家公司因某一明显的目的而结成的联盟。 3.股权项目战略联盟类型 在这种联盟中，双方均有股权参与。但双方仅投入最低限度的战略资源。对于联盟创造的资源，除了最终结果（红利、专利费）等以外，一般不返回母公司。为进入某一国家而在该国建立的战略联盟就属这种类型。这种联盟也包括为更快地扩散技术而同其他公司进行的股权式合作。
4.全面合资企业类型 在这种联盟中，双方都投入大量的资源，并允许联盟创造的资源继续保留在联盟中（红利、专利费除外），双方股权参与较深。两个公司为创建一项全新的业务而进行股权式长期合作就属这种类型。这种联盟的特征就是建立的组织有或多或少的独立性，有自己的战略生命。
一个成功的企业，必须了解自己的用户，了解自己的同行，不断地协调企业内部与外部环境之间的关系，不断地壮大、发展自己。因此，制订一个有利于本企业发展的市场营销战略至关重要。 某专家曾在这方面提出了几点战略，其主要内容为：
1.联盟战略 对单个企业而言，从市场营销能力、产品开发能力、生产能力方面分析，可能在某一方面能力较强，而其他方面不一定强。 若要做到每一个方面都很强就必须付出很大的代价，这也是不必要的。其实企业可寻找在某些方面实力较强的企业，形成企业联盟军，形成合作关系，订立合作协议，互相扬长避短，就可以达到加强的目的，如搞商业联盟，不需要自己搞技术改造，建生产线，找一个同盟厂家进行专业化生产，省时、省力、省费用。
2.联动战略 在市场经济比较发达的国家，同行业企业都有行业协会，协调整个企业之间的联系，以避免互相残杀。在这方面我国在改革开放初期有很多教训值得吸取，如产品出口，为了争定单，竞相压价，造成外商渔翁得利。制订联动战略，就是同行企业以共同利益为基础，定期召开协调会议，协商产品价格调整幅度、产品开发范围、档次、技改建设等。联合行动不是搞垄断，也不可能形成垄断。制订联动战略，可以针对某一产品、某一领域、某一地区联合行动。
3.联合战略 又称水平一体化战略，指同行企业
这位专家同时还指出，当我们确立了目标市场战略时，就必须有相应的市场细分策略与之配套；当我们确立了市场营销组合战略时，就必须有产品、价格、分销和促销策略与之配套。同理，我们在确立战略时，也要注意有相应的策略与之配套，就像要赢得一场大的战役的胜利必须由多次小战斗来保证一样。
合资战略的风险防范之道
战略联盟往往缺乏要求跨越组织边界合作的动因，这种分开大合作的根本性问题会产生更多战略上、组织上的复杂性。因此也就为管理这地复杂性带来了额外的成本。联盟成员由于各自不同的管理传统，东西方文化的差异，给联盟带来了不同的战略思想和管理实践，合作关系也因为不断增加的环境因素，越来越难以确定，而变得更加复杂。高度的环境敏感性与不断增加的不确定性相结合。就必须不断地监控联盟的目标、任务和管理进程，使之适应不断变化的环境。这种对监控和重新谈判进行额外投资，也增加了联盟的总风险和总成本。
