通常我们对运营的理解是对组织内外部资源的协调运用，尤其是对组织内部资源的优化运作，同时在此基础上进行客户需求的交付。这里我们不从运营管理的科学定义出发，仅仅从运营可能对业务的价值出发来进行探讨，运营应该做什么？
对于一个组织，尤其是公司来说，运营的对象是什么？很简单：人、财、物，大家肯定会这么回答，但是我认为还需要加上一个核心要素，“权”这个底层资源。我们经常会听到一句话，除了“钱”这个权力，我所有的权力都授权给他了，他居然还干不好这个工作？这句话其实有两个问题：1）财，这个重要的投入资源还在老板手里，全部或者大部分；2）权力实际没有进行有效的授权。我曾经和一个公司的总经理交流，他说老板给了他很大的权力，包括开除内部的核心元老，只有一件事：就是他每花一分钱，老板通过财务都会进行审核，美其名曰：避免不必要的浪费。他最后不得不离开，因为开除员工需要成本、新增设备需要成本、激励员工需要成本，这些，老板都会慢慢审核，事情实际根本没法开展。谈到这里，不知道是否大家已经形成共识：权，是进行人、财、物协调的前置条件和必备核心要素。
运营管理什么？从我近3年与四个公司进行合作的经历看，运营的主要职能应该是战略计划的执行、反馈、修正、复盘，也就是我们上述的核心要素是为战略的落地提供基本保障。这也验证了一句话：当战略制定后，战略执行就成为验证这个组织是否运行有效的试金石。实际上也就是你的运营体系或者机制是否能承接战略落地的要求。基于前述内容，我个人倾向于认为运营管理实际上是战略管理的一个部分，而不是单纯的计划管理或者预算管理的执行，这个时候我们才能说战略管理这个职能是存在的。
在这个论述层面，我个人倾向于战略管理本质上还是一个后台职能，也就是本质上战略管理解决的还是对“市场差距”对管理，而“市场洞察”部分，更多的是企业的领导者从个人过往的经历和对行业的了解的一种趋势的判断，很多时候实际是感性的认知，战略管理更多的是从反向论证的角度去将这种思考具现化和对可能实现路径的论证。也就是我们常规的战略共创等战略管理或者制定的工具，实际上是在进行一个后期论证的动作，如果本身企业的最高领导人对未来的趋势缺乏判断，那么因循守旧是必然的，这也是为什么很多公司在强调敏捷战略的原因，就是看别人在做什么，然后尝试用自己的优势资源去快速试错，从1000条道路中找到适合市场需求的那条。可能会有人辩驳或者反对，但是大家想想，哪些伟大的公司或者伟人，他们在尝试方向寻找的时候，使用过我们现在耳熟能详的这些战略管理或者编制工具没有？
趋势，或者趋势的判断，才是最重要的。这个时候，来看看《腾讯传》，大家可能才能理解为什么最终腾讯会成长为现在这个样子，肯定不是战略管理起的作用。阿里巴巴也如此。
今日小结如上。
