1.绩效评价与管理控制之间的关系？

（1）绩效评价的定义：指采用特定的指标体系，对照统一的标准，通过定量定性的对比分析，对企业一定经营期间的经济效益，经营者业绩作出客观公正准确的综合评判。

（2）管理控制的定义：见CH11

（3）关系：绩效评价既是控制工作过程中的重要环节，也是控制工作的深化，它是管理控制系统的重要组成部分，为管理控制采取纠偏措施，提供了关键信息，进行绩效评价时，必须首先结合管理控制的需要，确定评价的主要目的，并选择适当的评价对象，构建评价指标体系，设置评价标准，然后按照评价指标体系收集信息衡量实际绩效，通过实际绩效与预定标准对比分析，撰写报告。两者是密切相关，相辅相成的。

2.绩效评价产生的动因和发展动力

绩效是业绩和效率的统称，包含行为过程和行为结果两层含义，绩效评价，即对人们行为效果和效率的评价，根本目的是通过将劳动消耗与劳动成果进行比较，最大限度获取劳动收益。

动因：现代企业所有权和经营权分离是绩效评价产生的根本原因，资本的所有权和控制权分离，造成委托人代理人信息不对称，两者立场不同，利益不完全相同，效用函数形成巨大差异，产生代理成本问题，绩效评价系统的建立可以在两个控制主体间架起信任的桥梁。

发展动力：市场竞争的日益激烈，促使所有者和企业内部对绩效评价日益重视，推动绩效评价理论的发展。计算机技术发展，经济一体化，推动绩效评价方法的创新，不仅重视财务指标，更重视非财务指标，以全面立足市场，评价经营者绩效。

3.绩效评价的作用

将战略使命转化为具体的目标和测评指标；促进企业激励约束机制建立；引导企业经营行为，提高竞争力；有利于企业有限资源的合理运用；便于从繁多指标中找出影响企业短期效益长远发展能力的关键因素，更好的平衡短期和长期目标。

4.绩效评价的主要内容

确定评价目的（最重要，中枢）一选择评价对象――构建指标体系一设置评价标准――衡量实际绩效――撰写评价报告

5.平衡计分卡

（1）基本理论：它将企业战略目标逐层分解转化为各种具体的相互平衡的绩效考核指标体系，并针对这些指标的实现状况进行不同时段的考核，为战略目标的完成建立可靠的执行基础。

（2）流程分析：

（优点，创新点）克服单纯利用财务手段进行绩效管理的局限

平衡积分卡从四个维度，提供了考察价值创造的战略方法。

财务视角：股东角度，企业增长利润率

顾客角度：创造价值，差异化战略

内部运作流程视角：使业务流程满足顾客股东需求的优先战略

学习成长视角：支持变化，革新，成长的气候

BSC在保持对财务业绩关注的同时，清楚的表明了卓越而长期的价值，竞争业绩的驱动因素。

实现5个平衡：短长期平衡；财务和非财务平衡；内外部的平衡；过去和未来的平衡；落后和领先的平衡。

6.难以量化的管理工作如何考核。评价？措施和理由

由于管理工作不可量化的特点，导致评价标准不易掌握，缺乏客观评价标准，考核评价的公平性公正性难于保证，对这类员工的考核，要特别关注考核的公平性和认同度，考核工作要设计与之相配的方式，谨慎对待，不能拘泥考核形式

（1）难以量化的管理工作具有以下特点

①相当比例的管理人员是企业的核心人力资本，他们在价值创造的服务方式上存在较大的差异性，特殊性。

②工作性质，内容较多体现为企业中长期的发展需求。

③有较强的求知欲，事业心喜欢思考，愿意承担有挑战性的工作，对工作自由度要求较高。

④对公平性和认同度较为敏感，自尊心强。

（2）对于不可量化的管理工作采取的考核措施

①面谈法：公司高层与他们面谈交流的方式，了解其工作进展情况，个人想法，打算需求，面谈人的确定，一定要考虑信息的掌握程度，职责分工关系，沟通反馈效果，不能用人力资源部的领导代替直接主管，面谈人扮演教练者的角色，通过面谈，激励管理人员。

2横向比较法：由评价者从平级管理员工中挑选部分员工构成一个对比组，通过管理人员下属的出勤率，工作绩效，员工流动率等可量化的指标对管理人员进行比较评价，然后把每一位员工都一一与对比组中的每一位员工进行比较，核算每位员工优的次数，据此排序

③使用关键事件法对管理人员进行考核

评价者为每一位管理人员保存一份记录，记录有效无效行为和绩效事件，在评价期末，这些记录就用来评价员工的绩效，这种方法对于考核，改进管理人员的工作行为效果显著。

（4）360度评分法

是指采取自己，上级，下级，同事等全方位评价方法来进行绩效考评，比较全面客观，有助于管理人员获得对自身的素质能力，工作风格，工作绩效等方面的评估意见，为制定工作绩效改善计划提供参考。

周三多补充：管理人员考核

内容：贡献考核；能力考核

程序：确定考核内容一选择考评者一分析考核结果一反馈传达结果―根据考评结论，建立人才档案

培训方法：工作轮换，设置助理职务，临时职务