在职场上，我们可能会遇到这样一种情况——公司发现业绩不好后，开始裁员和调整组织架构，但业绩依旧一如既往的糟糕。造成这种情况的原因，很有可能是组织换汤不换药——一味地更改组织结构，氛围并未有丝毫改变。这就好比像是被厚重三角形框桎梏的拥挤台球一般，就算你握住边框不断来回摩擦，内部依旧岿然不动，而该做的是抬起三脚架，改变场域和氛围。实际上，适当改善与调整组织的环境场域和文化氛围，有时候要比大幅改变整个组织架构要简单见效得多。
这本《4D卓越团队》便是以这一创新的奇点，爆炸出了独特的光芒。本书的作者查理•佩勒林博士，是美国宇航局（NASA）天体物理部门的前负责人，他在以“哈勃望远镜事故”作为开篇的引子，娓娓道来了4D理论的设计来龙去脉。由于团队的沟通不畅和人为错误，NASA哈勃望远镜团队在1990年4月造成了“球面像差”这一重大失误，沦落为大众茶余饭后的谈资和笑柄。随着查理•佩勒林博士对该空难的调查，深刻了解到忽视社会背景的风险，作者便由此设计出了4D坐标理论，希望它能够成为帮助团队创造并保持高绩效的终极方法。
那么，这一让NASA用17亿美元买单的4D卓越领导法则，究竟是什么呢？本书的概念就是，将个人和团队并列关联，在共同发展的基础上，相互影响、相互促进，最终，使团队朝着更和谐、更有效率的方向前进。
首先，本书最重要的概念之一“团队背景”（Context），指的是团队的“硬环境”（物理层面）和“软环境”（文化层面），尤指“文化背景”。书本中指出，哈勃望远镜、哥伦比亚航天飞机和挑战者号飞船等重大项目事故调查显示，原因就在于NASA的人际关系、文化背景等社会性要素出了问题、领导力失效，造成供应商与NASA管理者之间的敌对情绪，重要信息沟通不畅。因此，建设卓越团队的关键是改变领导者的理念、思维和行为，改变团队的人际关系和文化氛围，从而营造卓越团队的良好“软环境”，充分调动每个人的积极性和创造性。
其次，4D卓越团队系统是基于卡尔·荣格研究提出的人类的四种基本性格理论、詹姆斯·库泽斯、巴里·波斯纳在《领导力》一书的研究结论、以及盖洛普Q12来设计的，将领导者的特征分成四个维度，分别是培养维度（绿色）、包融维度（黄色）、展望维度（蓝色）、指导维度（橙色），具体如下图。当然，每位领导者都具有上述四个方面的特征，只是偏好不同而已，成熟的领导者应该在发挥自身长处的同时，也要发展其他三个方面的能力，使得自己能够适应各种环境，成为“4D全能”的卓越领导者。
最后让我印象深刻的方法就是基于大脑工作程序的AMBR，也就是注意力、心态、行为、结果这四个步骤。作者认为，注意力在哪里，能量就流向哪里，结果就产生在哪里。因此，领导者工作的重点是“管理团队的注意力”——尽量留心识别自己的“故事情节”，同时，留意并根据产生的行为后果来识别他人话语是“绿色”还是“红色”。如果在一个群体里，大家互相支持，彼此会更加坚定，那么所有行动都会变得容易得多。
这些团队建设的概念用在我国的话，我脑海中最先蹦出来的就是《西游记》当中的唐僧团队了。去西天取经的路上，师徒四人历经了九九八十一难，这样一支鲜活的团队跃然纸上，我们感受到了这一支进行了长期合作、历经困难险阻的团队灵魂。唐僧、孙悟空、猪八戒、沙僧这四位象征着4D卓越团队中的四个角色，缺少任何一位，这个团队的结局可能都会不一样。
抛开神话故事，在我国真实的企业发展过程中，我们也能敏锐地发现，组织已然从“硬件”建设为重心转向“软件”建设为重心了，也就是领导力发展、卓越团队建设和企业文化建设等等深层次领域。需要记住一点的就是，我们没有善恶、好坏、能量高低之分，一切都是由团队的社会背景决定的，只要团队的社会背景有一种正向的能量流流动，就会激发出团队无比的创造力。因此，利用好4D卓越团队系统，可能会给我们的团队带来意想不到的惊喜！
