大型集团的懊悔——由“全”到“专”的选择策略
有一家大型的中央集团企业有3000家子公司，但90%的利润来自于两个金融方面的企业：银行与证券。集团的领导懊恼地说，如果当年公司能够像万科那样勇于舍弃，专门做强房地产和金融两大行业，到今天一定能成为最盈利的公司。但因为当初的集团领导人总是感觉其所经营的各个行业的发展前景都不错，看看哪个也舍不得放手，才有了现在的懊悔无及。
贪大求全是中国企业最普遍的现象，原因就在于寻找各种机会，能做就做，什么赚钱做什么。殊不知，随着市场竞争加剧，成长空间与先发优势殆尽，企业就会开始走下坡路，这是目前很多企业面临的困境。在当前的市场环境里，老板要学会把企业做小、做精，并在自己擅长的领域坚定不移地专研下去。
那么，对于老板来说，如何才能把公司做小、做轻？这里有几点建议以供大家参考。
建议一：重人才、轻资产
真正重视人才的中国企业并不多见，许多老板宁愿出1000万买一台机器堆在厂房里，也不愿每年出点钱请专家顾问。这就是患上了典型的“重资产、轻人才”的“重病”。而且，很多企业喜欢用听话的员工，因为他们觉得这种人适合企业文化，合老板胃口，而真正有能力的人才往往被逼走。
老板要克服“资产情结”，及时处理掉不符合公司发展方向的资产，采用轻资产进行经营，逐步提升资产的利用率。同时也要加强员工价值分析，而不是凭个人喜好判断员工的好坏。
建议二：重效率、轻规模
中国人最重视的就是规模，看公司行与不行，首先要看公司规模大与不大。其实，未来大多企业必定是小规模的，但小规模要想生存就必定在效率上比大公司高才行，不然只能被大企业淘汰掉。比如你在服务做得比大公司好一点，速度快一点，价格低一点，包装美一点，使用便利一点，更人性化一点，只有这样，你的小公司才会生存得好一点。
建议三：重客户、轻销量
建议三：重客户、轻销量
有位做自动门生产的企业家朋友找到我，近期自动门行业陷入了价格战危机，他为此事而烦恼不已：“跟着打价格战，就会舍弃利润；不跟着打价格战，就会舍弃销售。”
我问他：“你对自己的产品有信心吗？”
他答道：“我们的品质是中国最好的，完全可以跟国外的品牌去竞争。”
我笑着答道：“那为什么不把产品拿出来秀一把呢？要达到一个强有力的竞争地位，就应该将自己产品的最高价值展现出来。”
不要在价格上竞争，要在价值上竞争。为客户提供整体解决方案，而不仅仅是方案中你那一部分。我们在接受每一笔业务订单的时候，首先要明确一点：企业的客户是有限的，产品的数量也是有限的，我们可以通过预测它的有限性，对能赚到的钱做到心里有数。这就需要企业的经营一定做到有价值，要清楚明白企业经营的目的，到底是基于成本考虑还是基于价值考虑。
建议四：重市场、轻生产
有人说，产品质量是企业的生命，虽有一定道理，显然，这是生产观念时代的思维产物。当今时代，企业的命根不在生产而在于市场，在于客户。可惜的是，国内的很多企业都缺乏专门研究市场和行业的专业人才，上哪一种产品完全凭老板个人经验和直觉。企业到了一定规模必须以市场和客户为导向，这样才能保持长效的竞争力。
老板，不要企图用战术上的勤奋掩盖战略上的懒惰。
一个老板如果事无大小都亲力亲为，那他很难在战略上有所作为，也很难透过现象看本质，他每天都被繁杂琐碎的事务上遮住了眼睛。
老板要扭转经营的局面，首先要改变的就是人才管理思维，企业要有人，才谈得上做好事。没有优秀的员工，一切愿景，都是空谈。
老板也许会说，我也想要有人帮我，可是我没人啊！其实并不是招不到人，而是留不住人。
你要反思企业的激励机制，如果你是员工，你就拿着低工资、固定工资，你会像老板一样拼命吗？
好的激励机制可以让企业自主运转，让员工自发工作，不需要老板事事操心。
老板的格局和高度，决定了企业的未来。
如此多的困惑，怎么解决？
建议从企业管理机制方面突破，首先要建立好企业薪酬绩效激励机制，让员工主动自发的工作
而薪酬设计要先从思维上进行突破
1、公司要敢于给员工发高薪酬，因为这样企业才有未来！
工资是死的，人的创造力就死了；
工资是弹性的，人的潜能就被发掘了。高工资养人，低工资赶人，死工资害人，高激励助人。
敢给员工发高薪酬的企业，成本其实是最低的；固定员工薪酬的企业，人力成本反而是最高的。
高激励、高绩效应该是融合的关系，做到利益共同、平衡共赢，薪酬增长才可健康持续。
公司进行薪酬绩效变革五大导向：
1）大弹性、宽幅
定量薪酬讲求的是稳定，变量薪酬追求的是激励。变量越大，弹性就越大，激励性就越强。因此，KSF要求从原来的固定薪酬（或底薪）中拿取不低于50%的部分用于宽带激励设计，通常比例锁定在60-80%。
2）高绩效高薪酬
企业不要担心员工的收入高了，而是要致力于一手提高员工的收入，另一手促进员工创造高价值、高绩效。相比而言，员工收入高稳定性就强、对公司的认同度与归属感也会得到改善。员工创造的越多，获得的回报就应该越高。多劳多得，才符合人性需求及市场规则。
3）利益趋同
在传统模式之下，员工与老板的利益通常是矛盾的。
员工工资属于管理成本，工资水平走高人力成本就会上升，而企业利润就会下降，因此，老板内心不太愿意增加员工工资。
而KSF认为员工工资应该属于资本，员工是来创造价值的，根据自己的贡献获得相应的收益。所以，KSF模式的追求结果是：员工收入越高，企业赚的就应该越多。只有员工与企业的利益实现趋同，思维才能统一，目标才能真正一致。
4）激励短期化
激励设计有两种倾向，一是短期化，即月度；二是长期化，即三年以上。不过，任何激励设计都不能忽视短期化的趋势。没有努力的现在，何谈美好的未来。所以，KSF倡导的就是先做好月度激励，再扩展到年度及长期。
5）管理者转向为经营者：
管理者做事，经营者做价值和结果。管理者管人，经营者要经营人。
管理者为老板打工，经营者必须为自己干、团队一起干。
管理者只关注自己的收入，经营者必须创造价值和增值。管理者的起点是先得到，经营者的起点是先付出。KSF认为，管理者关心自己的收入却在为别人干，经营者关心绩效和结果但为自己干，企业应该让更多的管理者转变成为经营者，贡献更高的价值就能获得更多的分享。
