【1】
先前做个项目，合作伙伴是位职场“老司机
”
，在各类外企工作过十来年。他一直挂在嘴边的一句话是：解决问题的能力最重要！
想来这也是这位前辈多年的经验总结，跟他一起的合作经历是这句话的完美演绎：不断去发现问题、解决问题……好像打怪升级。很多人都觉得他很厉害，说起他来全是崇拜。
成就是忙出来的，这位老兄参与了不少组织，做了很多事……每到一个地方，他都能发现很多问题、提出很多问题，然后开始安排解决一个又一个问题，然后……很多然后都没有然后了。
合作久了，渐渐觉得看到的一切都很负面，在一个擅长解决问题的光环边上，耳闻目睹的都是问题，而自己似乎也成了问题
——
因为解决不了那么多问题；相处久了，渐渐发现并没有那么多问题，就连那些被指出了很多问题的地方大都过得好好的，太平得很。
于是，我开始觉得他有问题，结果是我变成了问题，被解决掉了。嗯，解决得很好，合情合理。
后来，听一位导师讲到职业经理人的局限，说：对职业经理人而言，最重要的是解决问题的能力，因为解决问题可以展现他们的能力，体现他们存在的价值，而这些是企业雇佣他们的原因。但这让职业经理人变成了问题制造者，因为他们得靠解决问题来证明自己，于是有问题要解决，没有问题创造问题也要解决；解决小问题体现小价值，解决大问题体现大价值，结果创造了层出不穷的问题，让整个企业离真相越来越远。当然，这对职业经理人而言是最好的做法，因为他只要为佣金负责，并不为这个企业如何更好的生存和发展负责，大不了换一家，继续去解决问题证明自己。
听了这些，突然想到当初那位合作的职场“老司机”，这才明白过来：哪儿来的那么多问题？不就是想证明自己很有能耐嘛！
说真的，就不能多发现一些美好，给予一些建议呢，创造一些可能性呢？干嘛老盯着别人的问题？
【2】
参与一次对一个创业团队的诊断活动，这个团队的创始人开始陈述现状时先提了很多问题，梳理一下发现主要集中在团队组织方面
——
在上海的团队成本很高，效益却很低，总做不出好的业绩，还经常提加薪要求，人员极不稳定。相比在内地新组建的团队，这位创始人特别想解决这些问题，让自己的
“
嫡系”部队能换发出活力。
可在后续的梳理和剖析中发现，症结在创始人自己身上——他带着上海的“嫡系”团队做出了一款产品，以此实现了融资，但在之后的推广和扩张中遭遇了市场的阻力；而作为一个敏锐的创业者，他在内地发现了机会，将现有的产品稍作调整投放内地市场后，势如破竹。
业绩能说话，于是这位创始人更青睐内地的新团队，对陷入瓶颈期的上海嫡系团队有了冷落，却又总是牵肠挂肚——毕竟嫡系的感情在。两相对比，上海团队发现自己没啥前途和机会，所做的一切不过是为了达成融资时所设定的目标，那最好的选择无疑是在有限的时间里尽可能多捞一把——提加薪、提福利，至于工作也就保证合格。
所以，归根结底，问题出在创始人自己身上，他无法给他所谓的“嫡系”团队一个可预期的未来，只期望他们来解决问题，给自己内地的业务“打掩护”，而这已经被看出来了。谁都不傻，在博弈中问题就冒了出来。诊断下来给他的处方非常狠
——
放弃上海这块业务，精简团队，保留精华，全力去打内地市场。这样的破釜沉舟能不能赢不知道，但这位创始人听了这个建议，眼里有了光芒。
确实，那些眼里都是问题的人，自己必然是最大的问题；而那些总惦记解决问题的人，永远不可能解决这个最大的问题——我们共同的未来和方向在哪儿？
一个职业经理人或许可以靠解决问题的能力领一份不错的薪资，就这么混下去；但一个团队、一个企业不能靠着解决问题来生存——活下去的理由是更美好的希望和更宏大的目标。
【3】
新筹建一个部门，进行人员配置的时候开始计划——需要那几个岗位，分别要干些什么事、有些什么安排……密密麻麻罗列了一堆，再归个类，人员配置计划就出来了，十来个人的样子。当然，这是有水分的，就等着人力资源砍掉一些。
准备好了理由和内容，颠颠报了上去，果不其然，受到了质询：为什么要这么多人手？刚把准备好的说辞讲了个开头就被堵住了——你有想过这些人由谁来带吗？他们今后的成长和发展是怎么样的？
坦率的说，这些还真没想过。想到的只是那些要开展的工作、要解决的问题，岗位的安排全都是根据需要解决的问题来设定的，这些准备要招的人都被当成了工具，如此而已。
亨利•福特说过: 只需要一双手，来的却是一个人。处在用人单位的角度，难免会把人简化成一双手——能解决问题就行了。可作为一个人，他需要成长和发展，需要成就和认同，需要融入集体，哪有这么简单？
坦率的说，作为一个在全新领域探索的创业公司，对人才而言竞争力非常有限——论待遇说不上，论福利比不了，论工作强度可能远远超过……那得靠什么来说服人？愿景、希望、可能性……创业公司需要“自燃型”的人，得会自我激励，根本不用安排就会自己来事儿——否则，他们干嘛不去选择那些更健全的公司呢？既然如此，还惦记着安排他们，期望雇佣他们来解决问题？这想法本身就是问题！
于是，将一切推倒重来，想想我们共同的愿望是什么？是什么促使我们需要建立一个部门和团队？我们会有那些成长的可能？为此我们需要些什么？又能给出些什么？很快，一个全新的方案就出来了——用不着那么多岗位和人手，一样可以做很多事儿。
只想解决问题，就会把一切都当成工具，就只能在当下做出判断，就容易忽视未来——因为问题都是在当下的，未来的问题还没发生。
【4】
招聘面试有很多套路，根据面试工具包的提示，大概可以摸透一个人的特点、综合素质等等。再考察一下专业能力，大抵可以确定来的这个人能干些什么、在什么水平、什么价位比较合适。毕竟首先雇佣的得是一个能胜任岗位要求的员工。
而我有一个额外的套路，在确定候选人“能用”之后，我一般会问这三个问题：
我们是一家创业公司，你认为创业公司会怎么样？
如果你已经加入了我们这个创业公司，之后你的打算成为什么？比如在一年之后你会怎么样？三年之后你会怎么样？
现在让你给我们提一个问题，你最想问的是什么？
多数人在这三个问题面前，不是顾左右而言他，就是带着一些讨好的口气讲套话：第一个问题大多是创业公司会很有活力，前景一定越来越好之类；第二个问题常常是在业务方面能独当一面，将来可以自己带团队；第三个问题更是众说纷纭，有具体到待遇福利的，有明确到业务说明的，有虚无到理想概念的……
至今为止唯一让我满意的回答是：不知道。
不知道创业公司会怎么样，只是觉得这里有机会，能学到东西，会获得成长；
不知道会变成什么样，专业领域一定是要加强的，但也想尝试一些别的可能，要说一年之后会和大家合作愉快，让人看到自己的价值；三年之后更没想过了，不过自己一定会做出一些让人刮目相看的东西。
最想问的是不知道自己能不能加入这么个团队，有什么机会或者要求。
当时，我的回应是：其实不是我们公司在选择你，而是你在选择我们。既然我们都不知道，所以才需要一起去探索。
是的，只有承认自己的无知，才是面对未知所需要的态度。因为不知道，才会去学习、才会去做尝试，才可能与未知和未来和谐相处——一起相伴走向各种美好的可能。
据说人类最伟大的能力是讲故事的能力——去虚构一个概念，然后去相信它、让很多人一起相信它，渐渐形成一张巨大的概念之网。因为这张网是虚构的，所以与现实总会有很多落差，这时候，那些能够衔接这些落差的人就得到了崇拜，因为他们能解决问题，解决问题的观念也就传承了下来，与之匹配的是：追求能力、试图控制、假装知道……这样有助于制造一种静态的氛围，让自己舒服并安全。但，时代已然变了，靠解决问题的思路来融入这个社会的协作体系会越来越累——因为问题越来越多，根本解决不了。
这时候，我们更需要另一条能看得更远的路：
能解决问题固然是把好手，但能明白什么问题需要解决才是有头脑的人应该做的事。
相比试图解决关系和历史问题，能找到方向和价值，跨出存量，共同奋斗的勇气更重要——相濡以沫不如相忘于江湖。
与其做好各种各样的规划和安排，不如先想明白为什么要做，将要去向何方，那道路的可选性会更多，可以更灵活。
承认自己的无知和无能，在面对未知时不至于恐惧，这才是拥抱未来的学习态度。
站在未来面前，这些，都是要做好的准备。
