问题：
我是做家具的，针对国内中高端家庭市场，产品以沙发椅、家庭办公椅和餐桌椅为主，欧式简约的风格，比较百搭。因为是自家曾经做欧洲代工的工厂，无论工艺、设计还是环保标准，都是欧盟的标准。我们使用的原料都是欧洲或者北美进口的，单品的价格大概是国内市场中国际大牌同类产品的三分之一，甚至更低。家具作为耐用消费品，用户决定购买的周期相对较长，复购率也是很低的，而且国内市场做家具的都是整体家具，但我们是家具单品。我的问题是，第一，一个都是耐用消费品且客单价较高又以单品为主的家具品牌，刚进入中国市场的时候应该怎么做？如何设计和区分引流品和利润品？一开始如何引流？第二，我该如何维系购买过产品的老用户，还是以吸引新用户为主？希望润总和同学们帮我支支招。
我的见解：
麦奶奶的问题实际是如何将一个有欧盟代工品质的桌椅类产品在国内打开市场？首先有一个意见：
1.麦奶奶将产品定义为中高端市场以及以沙发椅桌椅这样的产品类别来定义市场其实是不科学的，这是简单的从产品的类别和头脑中想象的目标人群来定义市场。
2：而中国的中高端市场消费者千千万，喜欢和购买偏好也千差万别，因此这个定义是无效的，我们应该从产品帮助消费者解决什么问题来定义产品的和市场。比如：服务那些有消费能力但不喜欢被定义为土豪炫耀，相反效果彰显自己品味和审美独特的人设计的极具设计感但不是国际大牌但品质可以媲美国际名牌的桌椅产品。
基于这样的定义，我们倒推一个新品进入一个市场的环节：
1.市场选择，初期采取聚焦战略，重点进攻一些有相互参考消费意见决策的市场，比如车友会，高端商学院等等，在一个有效市场进行攻克，当突破临界值，周围的人都开始推荐和刷屏的时候，这个市场就引爆了。
2.渠道：从前面的定位倒退我们需要在一些类似豆瓣，内容公众号等渠道去推广，吸引到气质吻合的目标画像人群。
3.产品：可以设置赞助办公椅进行流量引入，因为一个公司同事或者社群会交流参考资料。同时一定需要借力自己为欧美代工的品牌力量，曾经立白洗衣液的代工供应商就是利用一句话，我们是给立白代工的，品质一样，硬生生的在三四线市场获得了很可观的份额。同时从人群定位来说，那么设计独特的风格将会是一个很重要的点，她买就是买特别。
流量品可以为公司的免费设计图，或者为了配合桌椅做的一些软性的搭配等等。
总结下来，就是用产品帮助消费者解决了什么问题来定义一个会相同参考消费意见的有效市场，同时聚焦资源攻克其中的KoL，撬动消费者的连锁反应。
第二个问题：
其实从上面的定位来说，老客户的赢得媒体口碑传播是很重要的，因此要设立足够的分享奖励推荐机制，并且建立复购生态，比如办公，新家等等。新用户和老用户没有以谁为主，而是如何结合资源进行流量赋能，都是可行的。
希望以上建议能有所帮助。
老师的解答：
这个同学的问题比较复杂，但也非常典型。我解释一下它为什么很典型。
中国相当长一段时间都在做世界的代工厂，在国际大品牌的训练下，中国有一大批很优秀的OEM厂商，俗话说就是代工厂。他们能力很强，对品质的控制能力很好，尤其是一些中高端品牌的产品，拿到欧洲、美国去，都是大品牌，能卖很高的价格。
举个例子，有一个做沙发的品牌叫海宁，我记得有一次我去海宁，看到一只非常漂亮的沙发，这个沙发值多少钱呢？6000块人民币。但是如果卖到欧洲，马上就变成了6000欧元。当时欧元兑人民币的汇率是1：10，这就意味着，这只沙发卖到欧洲就能涨10倍的价格。
我说这个问题很典型，就是因为这样的企业在中国大量存在。
但是，这些企业在过去几年都面临了一些外贸的压力，主要的原因有员工成本上升、汇率优势降低等等，这些压力就倒逼这些OEM公司必须要思考转变。越来越多的企业在思考向两个方向转变：一是变成独立的品牌商；二是秉持自己在产品上的核心能力，面向国内销售产品。所以，不只是这位同学提出的这个问题，在未来一段时间，大量中国制造企业都会面临同样的问题。这就是这个问题的大背景。
所以，我们今天不要拘泥于同学提的这个问题本身，而是绕到问题背后，从更本质的角度来看：一个中国的OEM厂商想在中国做零售，这条路怎么才能走通？
这里面其实有三个关键点，企业要像打怪升级一样，一步步把这三个关卡打通。这三关分别就是：产品化、品牌化和零售化。
第一关：产品化
我们可以先把产品分成两个部分，一部分叫设计，比如根据用户的真实需求设计出一把椅子来；第二部分是制造，也就是以尽可能高的品质和尽可能低的成本把椅子生产出来。
很多OEM企业都认为自己有做产品的能力，但在我看来这其实是要打一个问号的。因为大部分中国的OEM企业，其实是从制造阶段才开始介入的。所以它相对拥有的，是把东西做出来的能力，而不是把东西给设计出来的能力。拥有把东西设计出来的能力的企业，叫ODM，只负责把东西做出来的企业叫OEM。
但是，真正产品化的时候，真正要单独面对市场的时候，设计这个环节是必不可少的。因为你用原来的款式肯定不行，这涉及到侵权。同时，你的产品也必须要有设计感，有面对中国市场的独特的设计风格和设计语言，才可能在中国建立起消费群体。
所以，这就是第一关，找到用户的需求，并根据需求设计出用户真正想要的产品。这两周我们也一直在讲需求，同学们可以再回顾思考一下。
第二关：品牌化
还拿开头说的海宁沙发举例。一只沙发出厂价是6000块人民币，到欧洲就变成了原来的10倍。所以很多OEM厂商心里多少会有些不平衡：这个东西是我做的，在欧洲卖那么贵，那我自己定个价在中国卖，只卖1/3的价格不行吗？成本一块钱的东西，在欧洲卖10块，我在中国卖3块，我是不是就有很大的竞争优势了？
这里其实是忽略了一个问题，那就是交易成本。
一个大牌的产品为什么能卖到10倍的价格？它可能设计感很强，产生了一定的溢价，那还有什么能让它的价格变成10倍呢？还有品牌。
品牌主要的目的是什么？我们之前讲过，品牌的核心目的是解决信任和偏好问题。欧洲的那些品牌花了很长时间来建立自己的品牌，其实是降低了客户的选择成本也就是交易成本。尤其是在很多信息不对称的行业，比如红木家具、玉石、古董等等这些行业，对方如果说这是纯实木的，是上等的，你作为消费者其实是很难分辨真假的，那这个时候，你就会想：买大牌的总不会错，那么大的牌子总不至于骗我。这就是欧洲的这些老牌企业，花了很多时间和精力培养用户的信任和偏好的结果，这也大大降低了用户的选择成本，那么它自然会卖的更贵一些。
所以说，要想真正面对终端消费者，慢慢让自己品牌化是中国的这些企业必须要走的一条路。关于品牌建设，同学们也可以复习一下这一季专栏第一季度的内容。品牌建设就相当于去占领消费者的心智，不管你未来是做2B的生意还是做2C的生意，占领心智都是必须要做的一件事。
这就是我要说的第二关，从产品化到品牌化。
第三关：零售化
零售化是什么意思呢？过去它可能是按单生产的，别的品牌商拿到欧洲去卖，而这个品牌商可能也不是最终的销售者，而是有自己的销售渠道，比如家居商城、专卖店等等，总之你只管按单交付就可以，销售不用你操心。
但是，既然谈到了引流品和利润品，那就证明打算自己做零售了。零售这一步其实是跨度最大的一步，因为2B和2C的逻辑是截然不同的。面对2B客户的核心竞争力是产品，而面对2C客户的核心竞争力其实是流量。
我自己在领教工坊的私董会里面有一位组员，这位组员是做袜子生意的，他做了很多年的袜子，是中国对美国销售的袜子大王，每年有大量的袜子卖给CK、哥伦比亚这样的品牌。他的情况和提问的同学很像，也是OEM厂商，现在想在中国做2C的生意，建立自己的品牌。但是做了很长时间，效果都不是很理想。所以，最后我对他的建议：坚守B端。
什么叫坚守B端？刚才我说，做流量和做产品是两个截然不同的生意。做流量生意，不仅仅是考虑引流品和利润品的问题，首先的逻辑是你怎么去选址，你要做电商还是做线下，你能覆盖的是哪个年龄段的人群，搞什么样的活动，怎么做自己的产品组合，桌子要不要搭配床，要不要打折等等等等，这里面不是一个两个问题，而是一系列问题。
我们曾经讲过一家很著名的公司叫做红领西服，它为美国的渠道品牌做C2M，也就是用户反向定制西装，每一件西装都不一样。他曾经也很想在中国做零售，但后来他采取策略是什么呢？他去扶持了很多做零售的独立品牌，像衣邦人等等。他让自己的核心竞争力依然放在产品上，同时跟这些零售的独立品牌合作，让他们去面对终端，面对流量的运营问题。
所以，你的核心能力到底是想做产品，还是想做流量，我个人的建议是一步一步来。首先把产品化做好，然后品牌化，再然后才是渠道化、零售化。在一开始的时候，我其实并不建议你突然之间去做零售，因为做零售需要的能力跟原来做产品是截然不同的。
总结一下我的建议。一个中国的OEM厂商想在中国境内出口转内销，开始做自己独立的品牌，是一件非常好的事情，但是要记住，有3关一定要闯过去：产品化一关、品牌化一关和零售化一关。
产品化，要重新理解设计这件事情，要充分明白产品不仅是制造，甚至不仅是品质，还要包括很重要的设计这部分。品牌化是什么呢？品牌化的核心建议是要懂得建立自己的一个容器，要相信品牌能够帮助你减轻消费者的选择负担（交易成本），以及它在价格中占据着非常重要的位置，你要建立消费者的了解、信任和偏好。关于零售化，我的建议是分步走，首先是坚持自己的B端，同时和那些有渠道的零售企业合作，给大家足够的利润空间，然后不断用产品验证消费者的喜好，验证自己的产品能力，等你具有了一定的品牌能力之后，如果真的非常有愿望，这个时候才可以走出去，自己来做最后的销售。但是，建议先把产品能力，包括产品化和品牌化建设起来之后再做第三件事情。
