本文译自HBR，源地址（How to Actually Put Your Marketing Data to Use），如有翻译错误请联系。原作者，Benjamin Gilad。文中“我”亦指原作者。
在大多数公司中，市场部人员主导着市场竞争活动。正因如此，将近60%关于市场竞争的专业的信息将上报至市场部，然而大多数市场人员却无法战略性地将这些数据用于竞争分析，只是用这些数据去获取更多的侦察性数据（recon data）。也就是说，他们只是对现状做了简要说明，而不是用来得出关于未来的观点。
市场部主管对竞争性数据有着极其战略性的要求，这是我在我的课堂上关于市场竞争信息分析中听到的最频繁的抱怨。
大数据的兴起似乎加剧了这一趋势，我理解这一现象。大数据技术使尼尔森（Nielsen），高德纳（Gartner）和IBM获得了在任何时刻提供表明市场现状的图表的专长，而传统世界五百强公司的市场部人员却因为一直追逐竞品市场占有率指标（market share）的小数点而被人熟知。
大数据技术和分析技术是否改变了市场部的形象，这值得怀疑，但他们并没有使市场部更加富有战略性，而是将他们变得更加精准。大数据可以通过非常私人的偏好和特殊的媒介将极其有目标性的信息传送到特定消费者，从而替代把广告张贴到各个地方。这使得如今传统市场部总会在已改变了的广告宣传战中相似地落败。但正如军事专家会告诉你，赢得空战并不会赢得战争。
所以说，市场部人员现在有着前所未有的在技术和数据获取方面的武器。但是他们似乎缺少有效率的“战争策略”——依据敌方运动和对抗来确立自己的未来方案的战略能力。显然，公司应该从竞争情报分析中得到更多的战略信息。
加强对战略模型与框架的专注。
在优时比制药公司（UCB）——一家总部设在比利时的中型制药公司——Heresh Rezavandi和他的经理Michelle Maddix Sovero正在主导一项未成熟的战略信息功能实践，而这将作为战略性市场实践一部分。Rezavandi的早期战略警示原则依托于公司现存的战略体系，加入竞争者的杂项信息，再一起放入迈克尔·波特的竞争模型。这有助于保持团队工作的专注。在加入优时比之前，Rezavandi在医药咨询公司工作，在那里他见证了经理用提问来替代纯粹思考这一趋势的流行，Rezavandi说，我应当知道所有重要的事。当我加入优时比，我迅速认识到这与咨询不同，获取信息只是一个开始。
让业务主管加入数据运用。
在辛达斯（Cintas）——一家总部在辛辛那提的引领制服与商业服务的公司——它的业务网络中有1600多位经理与执行者都依托于自己的CI内网系统，组织中各层级团队和成员都显现在系统中，甚至最高级职员在在这个系统中。CI总监——Troy Pfeffer说，这是我们信息系统中最基础的一个方面，如果你想得到信息，你就要参与到信息生产的过程之中。
Pfeffer是这类数据处理系统设置的热忱的传道者。当一个人多次请求相关的和深层次的信息的时候，忽视信息来源就等于丢失信息的质量。为了将信息需求者纳入信息创造的环节，你就要增强使他们开始行动的可能性，并加深组织内的数据处理文化。
参与到其他公司的变化之中。
在2014年，一家总部在warwick的私人技术服务公司，建龙（Atrion）遇到了一个问题，建龙诞生于1987年，它的核心业务是传统的对于IT设备的销售，安装及售后服务，这些业务贡献了公司80%的利润。然而，伴随着云服务器的成长，建龙的客户突然间有了更便宜的选择。
幸运的是，建龙对于快速增长的云服务器并非没有防备。在2012年，建龙的数据分析认定云服务器是公司威胁之一，Dave Ramsden和他的团队通过追踪客户及分析的数据的方式来跟踪这一薄弱趋势。伴随着云服务器被接纳度的增长，警示愈加强烈。所以在2014年，Ramsden的团队制作了一个5年增长方案的模型，能够根据历史表现展现期望的增长率，并且给出了将增长与预计IT设备的需求下降所结合的方案。同时，Ramsden的团队给出了许多图例，这些图例使用公开的竞争信息来阐释其他科技服务公司对于市场改变的新策略。Ramsden的团队让关于市场改变的讨论变得更加容易，这些讨论包括，建龙想成为那种公司？是成为一个云服务公司？还是进化成一个专业服务公司？
建龙接受了咨询，最后选择增强对于增长性服务销售的关注，集中理解客户对于业务输出端的需求，这也激发了为业务内容改变所提供的新服务的研发。在2015年7月结束的财政年度，建龙整体利润增长了将近19个点，其中服务利润增长了44个点。
基于一个假设，并且力图测试这一假设。
Man-Wai Chow正在对伊斯曼（Eastman）——一家化工企业，引导一项数据分析。他的数据分析基于的假设是关于主要工业结构，这些结构为Chow的团队提供了对于公司业务动态的视角。假设一般始于业务的确定观点，这些观点亦对亦错。因为数据分析的任务就是使这些观点明朗，并且测试这些观点。
Man-Wei的团队延展了这个假设，或者说这个观点，然后制订了特殊的指标，然后去证实或测量它们。波特的模型再次帮助了他们得到了更加清晰的观点，我们经常使用‘如果……怎么样’问题来避免短视，Chow说到，我们与公司也有紧密的合作来提高基于不短视之上的决定。
在许多公司中，市场部员工依旧认为他们的职责是执行策略而不是去塑造策略，市场部应该在事后行动。他们就如同人力资源部一样，仅仅是从人事部改名来完成促进公司策略，或是业务发展部门被认为只是销售。
但是正如市场部员工知道，市场部不仅仅是发布广告或发布新闻。市场部只是简单地去设计优惠券的日子一去不复返了。市场部现在围绕着数据科学以及分析功能，分析海量的处理过的或者是原始的客户数据来获得最理想的顾客经验。新的技术工具可以帮助人们分析战略，却不能代替领悟战略的人的行为。正如Chow说的，没有一种算法能够代替有思维才智的人来完成我们所做的工作，然后指出在竞争中如何对抗。
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