中国友谊出版社公司出版，[美]弗兰克·赛斯诺著，江宜芬译
该书并不是一个针对如何提问的书，而是将问题按照类别进行划分，针对这些不同的问题讲出他们在交流时应该注意的问题，和通过这些问题能够得到的效果。以下为该书最后一章的摘要，可以根据这些不同的问题来考虑自己需要确认的问题。
诊断型问题
在你解决这个问题之前，你需要了解问题的实质。准确把握，那么你就能步入正轨。把握有误，你就只能面对后果，而后果可能代价极高。这些问题将症状与疾病分开，有助于从不同的层次精准地鉴别难题。广泛开始，精准切入。描述、比较、量化。聆听细节和模式。
开放型难题的问题：这里发生了什么？出什么事了？第一步是询问正在发生的事情和已经出现的故障。请求对问题进行描述：它是什么样子，感觉如何，听上去怎样。询问它在哪些地方、在什么时间、以哪些方式可以进行自证。询问是让这个问题好转或者恶化的可能的原因。这些是现在时问题，设计目的在于对问题从各个角度进行全面的、准确的描述。以史为鉴：问题发生的时间？它目前发生了哪些变化？它与其他问题的比较？历史会重演，从中吸取教训。寻找类似情况、类似的事情和模式。询问有关这个问题的历史经验——第一次出现的时间、随着时间的变化而发生的演变、过去为解决这个问题而采取的措施。询问它是否变糟糕，以及变糟糕的方式。询问过去尝试的策略以及获得的效果。对彼时和此时进行横向比较。用过去时态表示现在。这些问题利用历史去寻找细节，进而理解发生的事情，事情发生的条件以及事情带来的结果。谜题：我们遗漏了什么？现在你知道了过去和现在的事情，深入挖掘，并询问我们不知道的事情。导致这个问题发生的原因还存在怎样的可能？是否有一些肮脏的小秘密，一个隐藏的议程、一个错误或是让状况更加糟糕的意外行动？捷径是否造成了短路？这些潜于表面之下的问题询问的是失误、错误和错过的信号。确认型问题：你确定吗？你怎么知道？你能确信其可靠或真实吗？一旦你有了诊断结果，你就想要确认它的正确性。复核信息源，了解这些信息从何而来。确定你依赖的人是否制定了日程或者别有用心。他们有怎样的资质？他们的追踪记录怎样？要求对他们的进程和他们的结论的依据做出解释。考虑第二个意见。这些是证实型问题能帮助你理解诊断的基础，给你结论正确的信心。现在，你就能着手处理了。再次询问。在医药领域，医师和研究员都有大量的技巧来让病患开口说话，让他们详细描述病情。通过将症状和病患与知识经验相联系，一位医学教授便能够诊断问题或下令组织进行正确的测试，采取能进行诊断的下一步。你的膝盖痛得要命。你正在努力判定当前的状况以及发生的原因，你几乎能对任何状况采用这样的提问模式（描述、比较、量化、联系）。聆听：在询问诊断型问题时，仔细聆听描述问题和症状的用语。关注以下细节，问题发生的地点和时间，采取的相关行动或者可能导致事情发生的原因。聆听模式。聆听细节，聆听问题和似乎使问题变好或变坏的措施之间的联系。尝试：与感觉不良好的家庭成员谈话。以开放性问题开场，然后逐渐具体化。什么部位疼？你能对它进行量化吗？能用一至十之间的标准对它进行分级吗？你采取了怎样的措施使它发生好转？使它变得更糟？如果你保持专注，继续发问，你会发现延伸注意广度和探究问题发生的原因都能更加容易。
战略型问题
战略型问题你要做一个影响你的生活、业务或你的社区的重大决定。你所从事的事业发生了变化，它需要时间、资源和精力的一笔巨大投入。你的名誉和你的未来悬于一线。战略型问题缩小画面，统观全局。它们询问长期目标、利益和优先次序。它们考虑替代方案、后果和风险。这些问题加强了对重点问题的关注：更大的目标和更高的使命，同时阐明达到目标所需要的投入。大问题：你在尝试做什么？它会创造怎样的不同？从2万英尺开始。询问是否每一个人都准备好了战略型思维。牛津词典将战略定义为“长期目标或全面目标和利益以及实现它们的手段”。现在，询问任务。什么在起作用？什么处于险境？什么是战略型的远程目标？成本和影响：你将如何实现目标？代价如何？缺点有哪些？既然你已经确立了目标，询问它们的影响。它们将如何影响业务、底线、组织概况、个人福祉或者实践活动？进行具体描述。成本是多少？你的计划及其组成成分如何将战略目标转换成基于时间、资源和意志力的度量和效果？询问如果获得成功，你的帮助对象是谁。妥协：缺点是什么？风险有哪些？你没有考虑的事情有哪些？妥协可能发生在任何重大决定中，你能赚取更多的金钱但却拥有更少的空闲时间；你能确定底线但不得不解雇工人；你能解放一个国家但会带来损失与死亡。妥协型问题属于开放性问题，有时会具有挑战，询问风险和缺点。它们让人们预测什么时候没有规则的存在。这些问题向集体审议、传统观点和你自己的偏见发起挑战。将它们视作战略型提问中的断路器。替代方案：你有哪些选项？有另一种途径吗？它会涉及什么？既然你已经询问了缺点和风险，那么考虑替代方案。询问能产生同样效果的选项。保持你的战略目标不变，询问是否存在能降低成本或提升成功预期的不同策略？这些问题涉及妥协和风险，询问如何通过应用不同的途径和时间线使它们最小化。定义成功：你如何知道自己何时能抵达目标？它看上去怎么样？你能怎样对它进行测量？任何好的军事长官都会询问“结束状态”：“任务完成”时的实际状况。询问成功意味着什么，以及实现成功所需要的付出。确保答案清晰、易懂、可广泛共享。这些问题是战略型思维的基础。它们阐明了终点和期望。它们有助于确定正确的航向、确立视野、表述愿景。聆听：征求各种不同视角的问题。聆听预料之外的障碍或未经探查的风险。聆听需要额外考虑的设想。聆听慷慨的赞美或潜藏问题或顾虑的有条件的同意。聆听不理解目的、任务或目标的暗示。它将帮你判断这是否就是需要加强的信息，或者战略本身是否需要重新思考。尝试：就你的宏伟计划组建小组。向他们阐述计划和计划背后的目标。然后让他们挑战你，挑战你的逻辑和你的策略。用更多的问题回答问题。将你的评论和问题限制在会议时间的30%，这样，让其他人发言，你能将70%的时间用于聆
共情型问题
共情型问题共情型问题适用于感觉。它们寻求更深、更情绪化的回答，揭露让人们运转、思考、害怕、产生感觉的原因。它们帮助人们向他人以及自己揭示自己。“采用视角”是获取这些问题的最佳方式。共情有助于更有同情心、更有效地提问以及思考更深入的回答。起源：什么带你来到这里？你感觉如何？为什么是现在？这些大的宽泛性问题总被视为理所当然，但是，应该正视这些问题，用心聆听，留下回旋的余地和许可。让人们敞开心扉，允许他们设定日程，引导展现真情的、有益的谈话。问一个宽泛性问题，观察答案带给你的收获或者它将引你走向何方。一砖一瓦：你的家庭是什么样的？你们共进晚餐吗？你们谈论什么？能引你发笑的是什么？避免向某人扔一个大问题并且期望一个大的回答，这可能让人难以应付，使用有系统的一步一步实现的途径，探究细节和模式。这些问题应当有目的地刻意追寻，让问题得到分解同时走向终点。按顺序提问，挖掘出更多信息。有多少人在那里？它在哪里、目的何在？它改变了什么？它是如何改变那些事物的呢？感激式询问：你做过的最重要的事情有哪些？你的工作中最精彩的是哪一部分？这些问题为主题设定了积极的方向，以便注意到并打造一个具有建设性的框架。这个问题“感激”预期回答，它能与其他积极的想法和理念相关联。追踪下去或者询问积极的事情，你可能将对话引向一个完全不同的方向。来自各处的线索：你还好吗？你想继续吗？这让你感到害怕吗？共情性聆听把目光集中于言辞、语调、节奏、停顿和表达。但它还涉及面部表情与影响。你的所见所闻帮助你读懂对话，并将它与下一个问题相关联。亲密的距离：这件事给了你怎样的感受？我不是在判断，我只是在聆听。建立足够亲密的关系，提出问题；保持足够的距离，坚持自己的观点。如果你要介入情绪，你要能接受它们而不为它们所控。聆听：某人敞开心扉或是分享私密之事的暗示是什么？聆听这样的词汇，它们传递紧张感或暗示压力、恐惧、不安全感、隐藏的过去或者表现积极一面的深切感激、快乐或宁静。聆听这些情感起源的线索。特别信息提供者的态度：是愿意还是犹豫，是第一次提供还是感到恐惧，将这些线索当作暗号，前进或后退。特别留意聆听那些可能需要更多专业知识而不是你的谈话。尝试：开展30分钟的讨论，在此期间，你唯一要做的是问其他人问题。让你的问题简短，直击重点——大部分时候，一个句子就能达成目标。设置一个起点——这个人的从军时间或是大学时光或是在他们的小镇上的童年时光。聆听，然后提出下一个问题。不作评论，不提供见解。在你的问题中不要使用这个字：“我”。这个讨论具有排他性，关注点只能是对方。看你自己是否能保持下去。
桥接型问题
桥接型问题桥接型问题试图与具有这些特质的人建立联系：多疑、顽抗、敌对、疏远或威胁。这些问题首先要引人开口说话，希望建立关系，甚至可能是信任。这些问题可能作用微妙，需要时间。它们的设定目的在于鼓励和强化。它们的设计经过深思熟虑，有时甚至十分巧妙。这些问题可能是没有问号的问题。安慰者：我喜欢你的鞋子，你从哪里弄的？你是一名巨人队的粉丝，到现在为止，你觉得这一场比赛怎么样？以建立关系开场。通过提及你们共同的兴趣或是对方身上你认可的专门知识，击中对方大脑中的愉悦区。表达尊敬，适时验证。用可能与事件无关的问题开场。然后，步步深入更难的问题。奖赏：这很有趣。我此前从未这样想过。肯定或表达另一个人的观点，证实谈话的价值，鼓励进一步深入。使用一个简短的肯定短语，但它事实上并不认可对方的行为或信仰。许多人对此感同身受。获奖者常常会无意识地进行报答。奖励某人刚刚的说辞可能激发更多的信息或讨论。没有问号的问题：再多告诉我一些。向我解释那件事情。那太有趣了。这些“没有问号的问题”将问题变成了一个请求。让某人“再多告诉我一些”发送了认可和证实的信号，因为从实质上而言，你已经接受了对方刚刚说的话。你还想要了解更多。机警的人可能感到孤独和未得赏识。表达兴趣和要求解释能认定这个议题合法，而不是争论点或控告点。重复：太震惊了？你养活了两百个人？你说他羞辱你？这些问题是感叹号和问号的二合一。它们是细心聆听的产物。它们重复的是提示一个重大发现或坦白的一个单词或短语。它们通常促使某人停顿、深入，进一步解释。如果你听到一些惊人的事或是新闻，或者如果你听到一个让人吃惊或是带有情绪的词，尝试不做评论或装饰，而是反问。强化刺激：我们是在谈论这件事吗？你是这个意思？强化型问题与没有问号的问题类似。它们寻求证实和强化。当你提问时，你承认对方或表明的或未表明的情绪。如果你的孩子说：“哥哥的零用钱更多，这不公平。”你不要问：“这就是你偷钱的原因？”相反，你可以说：“你认为哥哥更受宠。我们是在谈论这件事吗？”专家称，你更像是用这种技巧要得到一个回复和对事实（甚至是忏悔）的精确声明。聆听：专注，聆听简单的信息线索或者暗示，或者聆听暗示某人生气、疏远、委屈的参照。聆听细节、描述和情绪。聆听嫌疑，为他人提供的参考依据、属性、力量或恐吓的表达。细节聆听是调查人员在试图确定动机或企图时的专利，责任、指责，或者愤怒、名字、地点、时间框架。你在聆听能够构建的信息碎片，每次一片。这就是你搭桥的方式。尝试：把你要询问一个无家可归者的问题整理成一个清单。这些问题的设计初衷纯粹是为了让对方开口说话，还会迫使你思考你要怎样和一个与你差异很大的人说话。草拟十个问题，集中询问气候、地点、对方背景以及你从周围环境中所看到的事物。这些不具威胁性、不带判断意味的问题（通常也没有问号）将使你展开一场与你完全不同的人的对话。
对抗型问题
对抗型问题对抗型问题是咄咄逼人的问题。它们指控，它们要求人们就自己的行为做出解释。如果有人做错事，那就询问这些问题。对抗型问题可能不会带来有意愿的回答，但它们建立了一份记录，强迫对方表示态度。它们常常公开提出一个论点。事实：事件发生时你在现场吗？这是你说的吗？有时，你用这些询问开场，有时，你围绕它们进行谈论，但这些问题在你提出质疑的对象和手头的事情建立联系。它们可能是简单的是或否的问题。它们就这些方面与你的敌手产生对峙：事件、法案，用语言或事实进行的表达，询问对方与它们之间的联系。你可能已经知道答案，因为这常常是众所周知的事情。指控：这件事是你做的吗？你是认真的吗？你为什么没有停下来？截取陈述部分，加上一个问号，把它扔向被告。这个问题要求做出回应——否认、承认、公开的逃避。它明确地询问了你宣称的不道德行为。它将被告推向防御状态，并要求做出回答。它设定了对抗性。否认：你有一辆红色敞篷车吗？你在提及的那一天驾驶那辆车了吗？你停下给车加油了吗？否认、类似否认或模糊其词通常是第一反应，你必须预测一个无效作答，并准备好以固执的态度回到这个问题。将这起事故拆解开。询问证据、时间线、目击者报告、对方的自述或是历史记录。用它们揭露不一致或伪善，谎言或品行不端。这些问题能强迫对方做出回应、提出一个论点，或者仅仅是引出你的对手。记录在案：你会在什么时候允许自由选举制？你会同意公开做证吗？你为什么撒谎？有时，最好的对抗型提问并不在于答案，而在于记录。问题成为参考点，因为曾被问过而至关重要。总统知道什么？什么时候知道的？参议员霍华德·贝克（Howard Baker）在水门事件听证会中途提出了著名一问。那个问题引出了证词，直指理查德·尼克松（Richard Nixon）掩盖事实。作为实时快照，作为问责的时刻，这些问题可以被重新找回、重播、重新访问。观众：这些人是谁？对抗型提问在指导大众（陪审团、审查委员会、普罗大众）和个人方面，起着一样的作用。用你的问题阐述、说明可接受的和不可接受的行为。划清界限。这些问题可能不会引出大量新信息，但你能利用它们保持专注，让他人注意到你。风险：你做了这件事吗？对抗型问题可能很危险。它们没有搭建桥梁，它们还能摧毁桥梁。小心谨慎地使用这些问题。预计并确认你是对的。错误的指挥可能会损毁你的信誉，让你看上去很愚蠢。无论是一个残酷的独裁者还是一个叛逆的青少年，从挑战中幸存并且公然违抗权威能够带来炫耀的资本。聆听：学习听出托词。当你询问不道德行为时，留意聆听逃避的或分心的语言或词汇。它们改变话题或是推卸责任。聆听让人不悦的沉默，这暗示着对方正在搜索恰到好处的词语。如果你听出对方的意图，发动突袭。留意聆听承认、揭露或懊悔的碎片信息。那是你挺身而进，提更多问题的时刻。尝试：尝试进行对抗型提问。一位大学生被指控抄袭。她在“垂死的珊瑚礁”上上交了一篇论文。她是一名可靠的学生，从未陷入任何麻烦，但一个抄袭应用程序揭露整篇文章都摘自维基百科，而且是逐字抄袭。一个委员会将审理此次案件。你是起诉的教授。写十个问题：简短、精准，每个问题关注指控中的特定元素。如果学生承认指控，那么就不要断然发问。每次一步地构建这个案件。
创意型问题
创意型问题创意型问题鼓励人们思考不熟悉的事物。它们喜欢原创和冒险。它们让人们考虑新想法，构建新场景。它们使我们置身于将来时。它们推动边界。创意型问题让人们大胆想象、独立思考。梦想：你会改变什么？如果不设限呢？你的梦想是什么？这些开放性问题颁发许可证，解除想象的束缚。你让人们把约定俗成放在一边，将眼界调高，尝试新鲜事物或进行实验。这些问题激发人们大处着眼，可能产生疯狂的想法，激励他们想象新途径、新定义。这些问题架构挑战的框架、设定标准、放松限制。框架：下一个大事件是什么？我们如何消除贫穷？打击癌症需要怎样的付出？这个故事中有哪些意想不到的转折？界定问题，激发对未来的灵感。让人们想象出一个不同的、更好的世界。让问题赋予人灵感，让人们的目光从野草放眼天际。角色扮演：如果你是CEO那会怎么样？你会做什么？如果你是制作电影的导演那会怎么样？杰夫·贝索斯对这样的情景会有何想象？让你的合作者们进行换位思考——换到决策制定者的位置。让他们承担责任。你的问题让他们处于另一个位置上。现在，他们被寄予希望，团队中的每个人都在一个不同的背景中进行思考，从另一个层次上发挥想象。你的太阳眼镜：你应当在什么时候把它取下来？你可以指示这个动作，告诉他人在具体的某一个时刻取下眼镜，或者你可以让他人担任决策者的职务，考虑他们在做什么，他们为什么这么做，他们要做到什么程度？邀请他们成为创意过程中的一部分，而非只是交给他们一个脚本。这些问题挑战人们去掌控脚本和创意过程的主动权。时间旅行：你成功了。你置身未来。你在做什么？它是什么样子？你看到了什么？略过详情、细节和干扰。忘记恐惧和“不能做”的噪音。假装钱不存在了。让人们大胆前往无人涉足之地：未来。让他们环顾四周，开始试验。然后，在后视镜里观察你是如何到达那里的，你到达那里有着怎样的付出。超级英雄：如果你知道自己不能失败，那么你会做什么？那是加文·纽森的问题。要求将失败从等式上移走。帮助人们接受风险、理解失败的恐惧不应当成为头脑风暴、大理念和有价值的目标的拦路虎。聆听：对勇敢者和异见者保持警觉，对激发想象力甚至可能激发争论的理念保持警觉。聆听疑虑和有限制的表达。再次发问。尝试：和一屋子同事、朋友和家人做未来测试。时间是五年后。你实现了你的目标，你是你正在努力的领域里最擅长的人。询问那是一幅怎样的情景，你此刻正在做什么，你感到自豪的是什么。这个问题是未来时，但是答案却全部是过去时。给每个人二十分钟。你的时间机器开始运转。
任务型问题
任务型问题任务型问题让我们找到共同目的，将挑战转变为一个共同目标。它们询问我们怎样才能通过付出来达成有价值、有需求的事。这些问题有助于将任务与人相联系。它们激发慷慨之情，帮助我们团结一致，贡献自己的力量，达成良好的意图。发现：你关心什么？你代表什么立场？你生活中的激情何在？首先询问什么最重要，已经完成了什么。询问一个人的兴趣、她关心的事情、他正在参与什么事情。询问那些兴趣从何而来。如果他们对童年肥胖症感兴趣，找出原因。如果他们对全球饥饿热情满满，那是因为他们参与了和平队或者是因为他们去过新德里？志向和使命：你做过什么？你想做什么？你见过什么奏效？你已经确立了动机和目的，所以，现在你可以询问你的嘉宾是什么带给她动力，她想要帮助改变的又是什么。她想要做出怎样的改变？她曾经朝什么方向做出过努力？结果怎样？谈谈你或者你的机构正在做的与他人的愿望相关的事情。这些问题帮助你定义任务，发现你们的共同之处，找到你们互补的地方。通力合作：你们有着怎样共同的价值观？为推动事业，你们能采取怎样的合作方式？如果你们通力合作，你们有着怎样的共同目标？向前看，询问你们的共同努力能取得怎样的成就？你们将扮演怎样的角色？最需要的是什么？为了努力，你们要展示什么？它会带来怎样的变化？无论是慈善事业还是任务驱动的工作场所，这些问题都能探索共同的目的，建立起志向和目标。聆听：密切、谨慎地聆听兴趣的交叉点以及使命和目标相近的地方。将那些共同的目标作为出发地，以进行持续探索和发现。聆听成功的事例以效仿，聆听事情进展不顺的例子，这样你就能避开。把注意力集中在你的嘉宾身上，成为对方话语的热切的接收者。尝试：大脑研磨者。和一位朋友坐半个小时，询问他或她的志愿者工作或慈善事业。不要做笔记，但是通过你的问题，找到五个你们共有的关键的信念或活动。最后，把它们和你的朋友分享。这个练习将迫使你询问目标问题，专心聆听，这样你就能用大脑记下来。这同样是一个记忆测试。对对方产生真切的兴趣。如果想让朋友在意并自愿和你完成练习，那么你必须在意。这里，同样避免在对话中使用“我”这个字。
科学型问题
科学型问题通过科学镜头提问首先以一个问题开始，这个问题变成你能测试的一个假设。这涉及发现、实验和测量，并且你还要尝试证明你的假设是错误的。这些问题的答案是基石，常常会在沿途提出更多的问题，让你去探索未知世界。这个过程为你的发现带来数据，形成规则。发现：你看到了什么？你知道什么？问题是什么？就你周转世界的所见、所闻、所感提一个问题，进行一些挖掘。环顾四周，说出内心的困惑。然后提问。这些问题定义了你想解决的问题。假设：中午出售的车更多，因为人们在早上拿薪水。用你发现的问题提供一个预感，构建一个假设。什么可以解释这个埋藏在“这里发生了什么”这个问题之下的发现？让你的预感/假设简明扼要，富有逻辑。写下来。回到它本身。这是你的出发地，它将推动你的探究和工作。这些问题设定了人的假设范围，形成了你试图证明或反证的事物的基础。数据：多少，多快，多大，多远？询问你需要的测量工具，以及你怎样在一段时间内做这件事情。试一试，做一个实验，收集数字——数据。询问你自己能否复制数据。然后再做一遍实验，观察你的发现能否经得住检验。它们支持你的假设，还是与你的假设相悖？相反意见者：什么反驳了你的假设或与你的假设相悖？什么证据证明了它不成立？你进入练习，你知道证明你的假设站得住脚的唯一办法是你无法证明它是错误的。所以，提出最棘手的问题。试图证明你是错误的。质疑数据。它来自哪里？什么是薄弱的，什么是不一致的，什么经不住检验。如果你不能反驳你的假设，那么你可能真的有所发现。结论：数据证明了什么？它如何回答你的开场问题？下一个是什么？复审你的问题、你的假设、你的证据以及你不确定的领域，然后你可以得出一个结论。把它和其他聪明人士共享，询问他们的想法。他们在哪里看到了问题？你遗漏了什么？你的结论经得住检验吗？前进：现在该怎么办？我想弄清的下一件事是什么？就像所有完善的学科一样，一个知识在另一个知识上构建起来，再引起下一个知识。在回答完你的开场问题后，下一次要询问的问题是什么？聆听：注意数据。聆听真实的东西，聆听什么能被测量、观看、听闻、感知。聆听暗示，你的假设可能偏离目标，被误导，或是彻头彻尾地错了。如果的确如此，那么从头再来。尝试：询问“这里发生了什么”这个问题，然后提出一个关于什么导致这个情况出现或者什么让这个情况变得复杂的假设。现在，弄清如何在一段特定的时间内测试你的假设。思考你会试图证明自己错误的三种方式。写下那些理由，把它们放在你每天都能看到的地方。
采访型问题
采访型问题采访型问题把目光投入未来。它们尝试预测技术和个性是否匹配。它们检测过去的表现，将它作为未来结果的指标。它们探测任务和目的。采访型问题是相容性问题。擅长此类问题的人会成为更好的面试官和申请人。名片：你喜欢你做的事情的什么部分？这是一个公开性问题，可能听上去像是闲聊，但它却阐释了一个人的兴趣和个性的大部分。“向我介绍你自己”能引出关于一个人的思维方式和表达方式的答案。成就：什么让你感到最为自豪？你曾经有过的最疯狂的想法是什么？能够实现吗？询问他人的成就以及实现的途径，了解实例和细节。它使人理解了兴趣和能力。它凸显了志向。这些问题并非夸夸其谈，而是成就和实践。挑战：你最大的挫折是什么？你采取了怎样的应对措施？询问挫折、缺点、失败和学到的经验。这些问题能从现实情况反映谦卑。它们询问某人对于承担风险的意愿。它们能激发有关逆境和恢复力的启示性故事。目标：什么给予你动机？你正在努力实现怎样的目标？如果你可以解决这个世界上的一件事，那将会是什么？这些问题探索事情的主要部分。有人正在寻找安全港，或是致力于一项冒险吗？任命具有怎样的作用？价值观有多重要——它们与你努力的方向是否一致？曲线球：你会把哪一座美国城市给新西兰，原因何在？啊？那会来自哪里？这有什么意义？这些问题可能有趣、无法预知，而它们具有阐明个性、创意、幽默和击中曲线球的能力。艰难抉择：你不得不削减15%的利润。你会做什么？代表假设情景的问题允许你观察一个人如何做出艰难决定或者解决问题。你将看到你是否同意或者有一种突如其来的不安的感觉。困境：你正处于截止期限前夕，但却在思考你可能没有足够的时间让你以自己想要的方式完成那个项目。你如何继续？正如约吉·贝拉（Yogi Berra）的名言，在分叉路上，拾路而行。但是以什么方式？原因何在？这些问题询问一个人如何应对道德困难的决定，以及她是否走了捷径。你的举止：你认为什么是最大的威胁和最大的机会？你正在尝试实现怎样的目标？我能有多少创意？当你参加面试时，做一些功课，带上那些大问题。询问组织、实力和挑战。询问文化和企业的动机。询问得到重视和被需要的是什么。这些问题允许你作为候选人，展示你的兴趣，证明你的知识以及你自认为合适的原因。聆听：通过聆听观察这个人的印象是直截了当的或是表达不连贯的，迟疑不决或是自信满满。当你询问共同目标和共有价值观时，得到的答案令人舒服并信服吗？聆听故事、事例、反映和学到的经验教训。聆听期望，因为如果它们不一致，那么你就遇到难题了。尝试：将目标分为过去已经完成的部分和将来想要完成的部分。为每一个类别引用三个事例。现在，写下让它们相互联系和引出它们的问题
娱乐型问题
娱乐型问题娱乐型的三段式问题给交谈增添了一些趣味，引出了最有趣、最吸引人的元素。有趣、无礼或者探究性的问题都可以以合适的比例出现在桌餐上或是咖啡馆里，帮助人们更多地接触、融入、相互了解。良好地运用这些问题，那么你就是你自己的庆典的主人！主题：这个世界上唯一给你留下深刻印象的是什么？这就是设定主题、主导谈话的方式。以一个能激起所有人兴趣并让所有人参与其中的问题开场。以一种不具威胁性、不吓人的方式提问。界定问题，让每个人都能在某种程度上插话——经历、观点、基于事实的发现或是生平故事。你可以让主题问题严肃或有趣、大或是小。谜语：如果我们去火星，会发生怎样的改变？如果你有三个心愿，第二个会是什么？下一个二十年的重大突破是什么？这些是电视有奖竞赛的问题，是发挥想象力的启动器。你让他人参与谜题的辩论，辩论没有正确答案或错误答案。但是，他们的回答却提示出了他们的一些思维方式和个性。这些是谜语，用于确保为整个交谈制造一些惊喜。开创新风之人：如果两岁的孩子拥有智能手机，那么会发生什么？对你而言，购买一辆汽车需要怎样的付出？我们为什么仍然应该教手写？真的吗？潮流刺激我们对所处时代和环境产生想法和评论。这样的问题能够捕捉时代精神和人类动态。它们能激起兴趣、制造惊讶，或逗乐，或迷惑。询问现在与未来。邀请嘉宾闭上眼睛，发挥想象。新闻：美国仍然能够做所有伟大的事情吗？中国将如何塑造未来？什么让使更多的年轻人参与投票？如果风险是实实在在的，屋子里的人对此深有了解，那么三段式问题会获得足够的“卡路里”。询问这个世界。查看你的嘉宾名单，挖掘拥有有趣的或是专业知识的金矿。这些问题能制造话题，供人们讨论、思考、争议或表达不同看法。和苏格拉底共进晚餐：什么是成功？你需要成功来成为成功人士吗？成功总是好的吗？它是美德吗？挑一个议题或特征。询问一系列范围逐渐缩小的、让人痛苦的问题，然后对它大肆抨击，进行定义和争辩。挑战世俗认知、长期存在的定义，以及其他任何人习以为常的事物。询问什么是真实的，我们如何得知、我们为何关心。让他人远离私事或轶事，朝向事实、改变和经验前进。这可能更深入，或者只是招致怒火。所以，让对话围绕同一主题展开，将参与者带回核心问题。这是你能提出的一些最发人深省的问题。笑声：你最尴尬的一次经历是什么？如果你能擦去你人生中的一天，会是哪一天，为什么？如果你经商，你会出售什么？这些指向我们自身的问题显示我们并没有太严肃地对待自己。最有趣、最古怪、最出乎意料的问题能引发笑声或者逗乐人群。聆听：这些问题可以创造愉悦的氛围，或者它们也可能毁了你的派对。聆听以保持对话继续进行，并不断制造惊讶。不过，同时也要聆听烦恼、愤恨或不耐烦的暗示。一些话题，如果设定错误，就是有毒的——宗教、政治和脑海中挣钱的念头。你需要合适的人群、合适的主持人来实现软着陆。聆听，决定你什么时候行使主持人的特权改变话题。尝试：像选择一餐那样选择你的问题：开胃菜、主菜、甜品。记下参加派对的嘉宾的兴趣和经历。你相应地选择你的菜肴，清淡的开胃菜，然后是你能大快朵颐的主菜，最后是甜品。不要吃得过多。留下喘息的空间，离开房间去享用咖啡。
遗产型问题
遗产型问题遗产型问题询问我们做过的事、接触过的人和我们做出的贡献。这些问题每一天、在不同的场合都会被提及。它们帮助我们识别成就、表达感激、设定优先次序或者是填写遗愿清单。它们帮助我们识别重要的方面。成就：你做过的最重要的事情是什么？你最自豪的是什么？询问你已经取得的成就、你帮助过的人和你创造的东西是一种评估状况、回顾你自己的足迹的有力方式。这些问题有助于说出成就和贡献。欣赏：你希望你的曾孙们如何认识你？如果人们阅读你的自传，他们会说哪些是你做过的最重要的事情。询问某个你永远也不知道对方想法的人你所做的最酷、最大或者最重要的事情是什么。新的眼光可能会比你更加清晰地看到你一路走来所做的贡献。逆境：你会与他人分享哪一次你因为犯错而吸取的教训？询问逆境、错误和悔恨。大多数人都会有想让时光倒流的一天，尽管这并不现实，但错误却能挽回。通过询问我们从错误中学到的经验教训和我们如何将它们传授给其他人，在这些问题从中找寻错误的意义。以这种方式询问缺点和优势。遗愿清单：你想来一场怎样的冒险？你最想做的事是什么？你未竟的事业是什么？这些问题让你做白日梦。什么事如此重要以至于被列入遗愿清单？你可能不会全部做，但是遗愿却能成为一个路标，一条通向未来和你的生平故事的道路。结束型问题：你想让自己被怎样记得？说到故事，你想成为什么样的角色？这些问题超过了所有其他问题。时间到了，书完成了。你想起一个怎样的书名？你想在书的内封套里写什么？你想让评论家们笔下的你是怎样的？你想让这本书如何开篇？听从你自己的心声：关于你所做的事情和你所关心的人有着怎样的评价？跟随那个声音，询问更多的细节，准确理解你做出了怎样的贡献或是你带来了怎样的不同。聆听悔恨和错误，询问它们教给你的东西。尝试：询问自己每天拥有的不同经历或是遇到的有意思的人，坚持一个月。询问为什么每一段经历或每一个人都至关重要，它们都对你产生了怎样的影响。写下你的答案，或是将它们录进你的智能手机，即使每个人都只有一到两个句子。在月末，你会概括出一个故事，你可以扩展它，赞美它或是改变它，这是一个生活的故事
