第一杯：奶昔被雇来做什么

再便宜点？再多点巧克力味？还是再大块点

    “需要完成的工作”这个理论，在开始时是与一个项目相结合的，当时我与一些朋友在为一家大型速食快餐店做一个项目。这家公司正试着增加奶昔的销量，并且花了数月研究这个专题，他们把顾客带进来填写最典型的奶昔消费者情况调査表，接二连三地向顾客提问：“能告诉我们要怎样改进奶昔，你才会买再多些呢？你想要这款奶昔再便宜点吗？再多点巧克力味吗？还是要再大块点呢？”这家公司收回所有的反馈信息，然后着手对奶昔进行改进工作。结果奶昔是越做越好了，但是销量和利润都没有得到增长，这下可把这家公司难倒了。

    当我参与到这个项目之后，我提出要从一个完全不同的角度来看待奶昔问题：“我想知道在人们生活中出现什么样的任务需要完成时，才会促使他们来这家餐馆“雇用”奶昔？”

    用这种方式思考问题是很有意思的。这家餐馆接受了我的建议，于是我们开始进行调査研究。我们首先进行了观察研究，我们所关注的问题是：人们什么时候来买奶昔？他们穿什么样的服装进来的？是一个人来的吗？买奶昔时有没有买其他的食物？他们是在餐馆吃，还是开着车打包带走？

    通过观察、记录，我们得到了一些令人吃惊的数据：几乎有一半的奶昔是早上卖掉的，来买奶昔的几乎都是一个人，他们只买了奶昔，并且几乎所有的人都是开车打包带走的。

    为了弄明白他们买奶昔做什么用，我们又进行了进一步的访谈研究。我们站在餐馆外面，每当顾客手拿奶昔离开时，就用直白的话问他们：“打扰一下，你能告诉我打算拿这些奶昔干什么用吗？”当他们努力要回答这个问题时，我们又通过提问帮助他们回答：“嗯，想想你最后一次需要完成同样的事情时，你不是来这里“雇用”奶昔，那你“雇用”了什么呢？”他们的回答非常有启发性一香蕉、面包圈、糖果棒，但很显然奶昔是他们的最爱。

    当我们把所有的问题放在一起时，就搞清楚了，原来所有顾客每天一大早都有同样的事情要做：他们要开很久的车去上班，路上很无聊，开车时就需要做些事情让路程变得有意思点儿；他们当时还没有真的饿，但是他们知道大约2个小时后，也就是上午和中午的中间时段，肚子就会咕咕叫了。

    “我还”雇用，什么别的东西在这项事情中能帮到我呢？

”有个人沉思道，
“有时我也会雇用，香蕉，但是请相信我，千万不要“雇用，香蕉。香蕉消化得太快了，还没到半上午时你就又会饿的。

”另一个人抱怨说，
面包圈太脆，害得他边吃边开车时，弄得满手黏糊糊的，把衣服和方向盘都搞得一团糟。

普遍有人抱怨说
“雇用”的百吉饼又干又不好吃，迫使他们一边用膝盖开车，一边把奶酪和果酱铺在百吉饼上。

还有个人用直白的语言坦诚道：
“有一次，我“雇用，了士力架巧克力，但是早餐吃巧克力让我感到很不安，所以我再也没有做了。”

    奶昔呢？当然是它们当中最好的，用那细细的吸管吸厚厚的奶昔要花很长时间，并且基本上能抵挡住一上午阵阵来袭的饥饿。有个人脱口而出：“这些奶昔真稠！我要花去20分钟才能把奶昔从那细细的吸管里吸干净。谁会在乎里面的成分呢，我就不在乎。我就知道整个上午都饱了，而且刚好能与我的茶杯座配套。”他一边举着空空的左手一边说着。

    到后来我们才发现，奶昔做这项工作比任何其他竞争对手都要合适——因为在顾客的观念里，不仅仅只有奶昔在做这个工作，还有香蕉、百吉饼、面包圈、士力架巧克力、咖啡等。

    对于这个快餐连锁店而言，这可是个突破性的领悟，但是突破性领悟不是仅止于此〜我们发现，中午和晚上，奶昔还被“雇用”去做完全不同的工作，这次的雇主不再是那些上下班往返的人。下午或晚上来买奶昔的都是典型的爸爸，即整周都不得不对孩子的很多事情说“不”的爸爸。他们经常得说：不许吃甜食！不许睡懒觉！不能晚睡！不能玩游戏！不能养小狗！

    我意识到我也曾经与这些父亲为伍，而且次数之多连自己也数不清了。那时，我处在和这些“典型爸爸”类似的情况一工作很忙，没有太多时间管理家里的事情。当时，我会尽量找一些无关痛痒的事情，这样就可以跟孩子说：“是的，可以。”如此，才会让自己感觉是个慈爱的父亲。

    最典型也是最常出现的场景是：我与儿子斯宾斯站在同一排，我们各自点了自己想吃的东西，这时，儿子停下来抬头看了我一眼，用似乎只有儿子看爸爸时才有的神情问我：“爸爸，我还能再要个奶昔吗？”于是，这个能让我自我感觉良好的时候就到了，我伸出手来，拍了拍他的肩膀，说当然可以，斯宾斯，你可以再要杯奶昔。”我们发现，这次奶昔并没有做好这项特别的工作一那些父亲就像我一样，只顾着吃完自己的饭，儿子也是吃完自己的饭，然后就拿起那杯稠稠的奶昔——似乎要吸上一辈子才能从那小小的吸管里把奶昔吸干净。

    但是，问题是父亲们可不想“雇用”奶昔让他们的儿子玩很久，他们只是“雇用”奶昔来显示他们当爸爸的好。当他们的儿子在努力地吸奶昔时，一开始他们会很耐心地等着，但是过了一会儿，他们就变得不耐烦了。他们会说：“儿子，你看，真是抱歉，我们不能整晚都......”于是，他们就会把桌子清理掉，把还剩半杯的奶昔扔掉。

    如果快餐连锁店问我：“克莱，我们要怎样改进奶昔，你觉得才会卖得更多呢？是再稠些吗？还是再甜些？还是再大些呢？”那么我会不知道怎么回答，因为我要“雇用”奶昔做两种完全不同的工作。
    如果根据当初他们自己设计的调査方法去进行调査一他们先假设最有可能买奶昔的人群是45〜65岁，然后再设计调査问卷，获取这些人希望将奶昔做成怎样的信息——则会指引他们开发出一种“放之四海皆不准”的产品。

    如果我们事先清楚奶昔是被“雇用”去做两种不同工作的，那么要对奶昔改进就很容易了。早上“工作”的奶昔需要更黏稠些，这样需要花更多的时间才能吸完。也许还能加些块状的水果进去，但是不用做得太保健，因为这不是奶昔被“雇用”的原因，反而是意外的水果片会使得吸奶昔的经历变得更有意思。还可以把分售机从柜台后面推出来摆到前面，再安装上预付费磁卡，这样就可以节省上班族的时间了他们可以跑进来买完就走，而不用夹在人群中排队。

    对于那个下午“工作”的奶昔来说，它是那些“典型爸爸”用来让自己觉得“做父亲真好”的，而这些父亲又没有太多的耐心等待孩子没完没了地吃奶昔，因此下午的奶昔处理起来就要和上午的完全不样。也许它应该做成一半大小，没那么稠，这样就可以让孩子们快些吃掉它。

    只有真正明白客户要完成什么工作的时候，即真正明白需要帮助客户完成什么任务时，项目才能开始启动。

第二杯：奶昔错误

        麦当劳想提高奶昔销量，因此雇用了一些研究员来弄清楚顾客最关注奶昔的哪种特质。是要做得更稠？更甜？还是更凉？几乎所有研究员关注的都是产品。然而其中一个叫杰拉德·博斯特尔（Gerald Berstell）的研究员却选择了忽略奶昔本身，对顾客进行研究。
        他每天坐在麦当劳里长达18个小时，观察都有哪些人在什么时候买奶昔。最终，他得出了一个令人惊讶的发现：很多奶昔都是在早上被销售出去的——奇怪，显然在早上8点时喝奶昔并不适合火腿、鸡蛋这样的早餐样式。博斯特尔还从早上购买奶昔的人群的行为中得出了三条其他线索，买家通常独自一人，除了奶昔外他们几乎不买任何其他食物，他们从不在店里喝奶昔。
        显然这些早餐喝奶昔的人都是上班族，他们打算在开车上班途中喝。这些行为实际上显而易见，但其他研究人员却忽略了，因为它们不符合有关奶昔和早餐的正常思维。博斯特尔和他的同事们在发表于《哈佛商业评论》的一篇《为你的产品找到正确的角色》（Finding the Right Job for Your Product）的文章中指出，理解到底发生了什么事的关键是停止孤立地观察产品，并放弃对早餐的传统理解。取而代之的是，博斯特尔关注着一个非常简单的问题：“顾客早上8点钟购买奶昔的目的是什么？”
        如果你想在开车的时候进食，就必须选一些可以用一只手吃的东西。它不能太烫，不能溅得到处都是，也不能太油腻。同时它必须可口，并且需要花一些时间来吃完。没有一种传统早餐符合这些诉求，因此那些顾客会购买奶昔来取而代之，不再顾及刻板的早餐传统。
       除了博斯特尔外，所有研究人员都忽略了这一事实。他们犯了两种错误，我们可以称之为“奶昔错误”（milkshake mistakes）。
        第一种错误是主要关注产品本身，认为对于产品来讲每个要点都存在于产品的属性中，没有顾及到顾客想让它扮演怎样的角色，即他们购买奶昔的目的是什么。
        第二种错误是对人们早餐常吃食物种类的观念过于狭隘，仿佛所有习惯都是根深蒂固的传统，而不是累积起来的偶然事件一样。当顾客需要食物来起一些非传统的作用时——在他们早晨上班的路途中作为填饱肚子的东西和娱乐，那么不管是奶昔本身还是早餐的历史就都不重要了，顾客并不是为了这些原因而购买奶昔的。

第三杯奶昔：清晨的奶昔

    20世纪90 年代中期，底特律的两位顾问想要造访我在哈佛商学院的办公室，深入学习我当时刚刚发表的颠覆性创新理论。鲍勃· 莫埃斯塔和他当时的合伙人瑞克· 佩迪正在发展一项利基业务，为面包店和零食公司提供建议，告诉他们如何研发用户一定会购买的新产品。
    我们就颠覆性创新理论进行了讨论，我发现，在根基牢靠的企业面对来自小型面包店和零食公司的紧迫威胁时，这条理论能够明确预测出应该采取的措施。在这些问题上，此理论能够清晰叙述其中的因果关系。但我们通过交谈发现，很明显地，这套颠覆性创新理论并没有为两人的客户提供一张路线图。从因果关系上来说，颠覆性创新理论并没能清晰而完整地揭示企业该如何防御才能取得成功：如果你这样做而不那样做，就能取得成功。我注意到，实际上，即便一家企业有意颠覆一家根基不稳的既存企业，乐观估计，成功打造出完全合适的产品或服务的概率也要小于25% 。

    多年以来，我一直在集中精力想要理解伟大企业失败背后的原因，然而我发现，我并没有思考过这个问题的对立面：成功的企业又是怎么知道该如何发展的呢？
    几个月之后，我终于找到了答案。莫埃斯塔与我分享了为一个快餐连锁品牌打造的方案：贩卖更多的奶昔。这家连锁公司花了数月，极尽细致地研究这个问题。他们将完全符合典型奶昔消费者特征的顾客请来，接连提出问题：“你能不能告诉我们，该怎么改进才能让大家购买更多的奶昔呢？你希望奶昔的价格更低一些吗？还是巧克力块更大一点儿？或者更有嚼劲一点儿？抑或巧克力口味再重一点儿？”消费者阐释了他们的喜好，但即便如此，应该采取的具体措施仍很难找到。连锁店依照消费者的反馈做了许多尝试，为了满足潜在奶昔消费者中的大多数人，他们进行了许多创新。几个月后，一个现象凸显出来：什么都没发生。营销人员付出了这么多的努力，店里奶昔的销量却一点儿变化也没有。

    因此，我决定从一种截然不同的角度来思考这个问题：这些消费者的生活中出现什么样的任务，才会促使他们来到这家餐厅“雇用”奶昔呢？
    我认为，这种考虑问题的方式很有趣。这些消费者们不仅是在购买一款产品，而且是在雇用这杯奶昔在他们的生活中完成一项具体的任务。促使我们购买产品和服务的，正是日常生活中发生在我们身上的所有事情。每个人的日常生活中都会出现需要完成的任务，这个时候，我们便会雇用产品或服务来完成。
    以这个视角为出发点，营销团队选了一天，在餐厅里站了18 个小时来观察顾客：人们是在何时购买奶昔的？他们穿着什么样的衣服？是独自一人吗？除了奶昔之外，他们还会买其他食品吗？他们是在餐厅里把奶昔喝完，还是开车带走呢？

    原来，很大一批奶昔是在上午9 点之前卖出的，买者则是独身来到快餐店的人。这些人大多只会购买一杯奶昔，他们不会待在餐厅把奶昔喝完，而是钻进自己的车里开车带走。我们向他们提出问题：“不好意思，占用你的时间了，但我有一个必须解决的问题。你来餐厅雇用这杯奶昔，是想让奶昔帮你完成什么任务呢？
    最开始的时候，这个问题连消费者自己都难以回答，直到我们进一步询问他们除了奶昔之外还会雇用其他什么东西来完成任务。我们很快就发现，清早的消费者都有一项需要完成的任务：他们不得不百无聊赖地花很长时间开车上班，因此想要用什么东西让旅途变得有趣一些。这些人的肚子还不饿，但他们知道，他们肚子将在10 点左右咕咕叫起来。原来，这项任务的竞争者有许多，但没有一位能把任务完成得无懈可击。

一位消费者告诉我们：
“我有的时候会雇用香蕉来完成任务，但听我的忠告吧，不要指望香蕉。香蕉几口就吃完了，不到10 点，你就又会饿了。
”甜甜圈的面包屑太多，会让消费者的手指变得黏黏的，让他们在边吃边开车的过程中把衣服和方向盘弄脏。
贝果面包则大多又干又没味，让开车的人不得不一边用膝盖转方向盘，一边往面包上涂抹奶酪和果酱。

另一位开车上班族坦陈：
“有一次，我雇用了一支士力架。但我觉得，早餐就吃甜点实在太罪恶了，所以再也没有这样做过。
”但是奶昔呢？它可以算是诸多选项中的最优项。用纤细的吸管喝完一杯浓稠的奶昔需要花很长时间，而且奶昔还能帮助抵挡上午10 点左右袭来的饥饿。

一位开车上班族一边举起空出的一只手，一边大赞道：
“这款奶昔真是太浓稠了！用这种细吸管，我至少要用20 分钟才能吸完一杯。谁在乎里面放的是什么呢，反正我是不在乎。我只知道，我一个早晨肚子都饱饱的。而且这杯奶昔放在我车里的杯座里刚刚好。”

由此可见，这种奶昔能比其他竞争者更好地满足需求。在消费者的眼里，其他竞争者不仅包括其他连锁店的奶昔，还包含香蕉、贝果、甜甜圈、早餐棒、思慕雪和咖啡等。

    团队将所有这些答案整合在一起，并阅读了各种各样的消费者资料，发现了另一个现象：这些奶昔消费者之间的共同点与他们的个人状况没什么关系，这些消费者的共同点是他们必须要在早上完成一项任务。
    “帮我提提神，为我在开车上班的途中增添点儿乐趣。”答案找到了！但是事实并非这么简单。原来，还有很多奶昔是在下午和晚上下班后的时间里卖出的。在这些情况下，同样的消费者会雇用奶昔完成截然不同的任务。
一周下来，父母们会在许多事情上对孩子说“不”。“不给你买新玩具。不，你不能熬夜。不，你不能养狗！”我明白自己也是其中之一，于是便会寻找时机与我的孩子增进感情。
我会寻找一个我可以说“是”而又无伤大雅的选项，以此体现自己是个和善而又慈爱的父亲。

某天傍晚，我和我的儿子排队等待点餐，他突然停下来，抬起头用孩子特有的眼神看着我问道：“爸爸，我能不能也买一杯奶昔呀？”时机到了。在家里，我向妻子保证在饭前控制孩子少吃不健康零食，但是我们俩现在并不在家。这是个特殊的时机，此时此地，我终于能够对儿子开绿灯了。我弯下腰，把一只手搭在他的肩头上说：“当然可以，斯班赛，你可以点一杯奶昔。

”这个时刻的奶昔并不像是清早的奶昔，它不用与香蕉、巧克力棒或甜甜圈竞争。这杯奶昔的竞争者，是稍后陪孩子逛玩具店或是腾出时间玩接球游戏等活动。

    想想看，与上班族的任务相比，这项任务是多么不同，而为完成这项任务所要经历的竞争又是多么不同。假使在一次消费者调查中，这家快餐店邀请像我一样的父亲给出反馈，提出上文中提到过的问题：“我们该如何改良这款奶昔，才能让您买得更多呢？”这位父亲又会如何回答他们？他的回答会和早晨的上班者相同吗？

    晨间任务需要一款更为浓稠的奶昔来完成，因为在一段无聊的漫长驾驶过程中，浓稠的奶昔需要更多时间才能喝完。你可以往里加水果块，但不必考虑把奶昔做得更健康，因为这不是奶昔被雇用的原因。水果块甚至巧克力块可以让消费者在习惯性地吸食每口奶昔的时候得到一点儿小“惊喜”，这可以持续为旅途带来乐趣。你也可以将自动售货机从柜台后搬到柜台前并分发磁卡，好让晨间上班族跑进餐厅，自己倒满一杯奶昔，然后重新跑出去。

    到了下午，我还是我，但情况大不相同了。“安抚孩子情绪并体现自己是个好爸爸”，这项任务与清晨的任务相比差异很大。
或许下午的奶昔应该将分量减半，
一来可以更快吃完，
二来不至于让父亲们太过自责。
如果这家快餐公司只是关注如何从总体上将这款产品做得“更好”（比如更稠、更甜、更大），那么他们的分析重点就没有选对。你必须要弄明白消费者在特定情况下努力想要完成的任务是什么，如果这家公司只是想要在所有父亲和上班族消费者的反馈中找到中间值，那么所得的将是一款两边不讨好的一刀切产品。

    然而，解谜的金钥匙就在这里。

    一天之内，人们会在两种大异其趣的情况下为完成两项截然不同的任务雇用奶昔。每一项任务都有其各自不同的竞争者，例如早晨的竞争者是贝果面包、蛋白条和新鲜果汁，到了下午，奶昔则要与陪逛玩具店或是早点儿赶回家投几次篮相竞争。因此，衡量奶昔是不是最佳解决方案的标准也是迥异的。这说明，对于想要销售更多奶昔的快餐店而言，解决方法很可能不止一个，而是有两个。所谓一刀切的方法，在任何一种情况下都不是最佳方案。