上一篇讲到“话多真的会死人”，刘涛、沈腾《喜剧总动员》里有个小品《39》，揭露了一种罕见的绝症——话癌。
问诊时生命还剩200多字儿，等他叽里咕噜跟医生秃噜完，这辈子就剩39个字了——你说这一字千金所言非虚吧？你愿意拿多少钱来换可以说的话呢？我们每个人能靠这所剩无几的39个字撑多久呢？——其中有个配角仅剩仨字儿，憋了8年，金口一开，当场毙命。
如此发人深省的故事，尤其我自己也是时不时会话多收不住、聆听习惯还需长足修炼的人，教训呐！
我不禁联想到我下午的《年中通报会》，估计许多人又要精神恹恹、麻木不仁、全程神游了。根据所学所知，如果让我来张罗这个会议，我准备这么做：
1、先提炼出半年度工作通报中要给予肯定赞扬和必须批评指正的要点，利用CPR思维法归类为不同层次；
2、调整议程惯常形式（由某位副总或部门经理一言堂，连续一个多小时枯燥罗列点评），改为三段论式讨论会，就“内容”层面而言，采取头脑风暴的方式搜集改进的方法即可；就“模式”层面而言，站在工作责任人、任务执行人的角度，鼓励大家各抒己见，说出自己遇到的所有问题点，以及希望上司或公司能够提供哪些帮助——到此为止，就够了，剩下的是领导层当场答复解决或者会后进一步研讨，出台新制度或微调旧机制的问题；最后就“关系”层面问题而言，恐怕不能在全体管理者大会上解决，要小范围约谈，根据“六维矩阵”，分析出是本人还是他人的动力或能力原因，郑重其事地训诫，甚至根据责任人岗位轻重、是否有其他代理人替补等决定个别人的去留。
3、想方设法颠覆口头说教这种无聊、不痛不痒的培训教导形式，转向探索能够唤醒员工自我意识、人生价值感、同理心的教育制度，这样或许看似花了时间、金钱、精力却不是在做“技能”、“规章制度”类的直接灌输，实质上，通过改变价值观、认知，才能植入“自我道德约束”、树立责任感，配上适当的薪酬考核，同一帮人力资源开发利用程度应该会有较大扭转。当然，长效机制需要详细周全的方案再跟决策层沟通说服，会上不妨先引入“六顶思考帽”、“私董会”、30分钟人脑“闪念”这些有趣、有深意的玩法，先调动起大家会上全员参与、全情投入的热忱。只要有人对新颖的会议氛围有回应、抛开愁云笼罩的原有情绪，这次会议就有收效。
下午我会根据时机及在场领导的总体宽忍程度等谨言慎行、现学现用哦。
第三部分：调控情绪——事谈不成情谊在，和气和谐排第一。
（一）情绪在沟通中的重要性：
我想借用《六顶思考帽》里解析情绪对交谈至少有“事前、事中、事后”这三方面影响来把这个问题说清楚：
1、冥冥中，某些强烈的情绪情感会影响甚至局限人们对于事物的认知，它就仿佛是背后隐约可见的阴影背景一样，挥之不去；比如你之前的恐惧会让你遇到相类似的困难时畏首畏尾、裹足不前，你就是受这种长期累积的情绪支配，然而自己一无所知。
2.情绪还是一个“魔鬼开关”，一旦触碰便会带来一系列连锁反应，要么你为之全盘接受、要么你想当然一概屏蔽，理由仅仅是我不喜欢这个人、或者这件事一开始让我大为光火；比如对方给你的印象是自私的，那么她所提出的任何条件、方法都是为她的自私装腔作势。
3.当一件事情、一个问题的全部信息汇总完毕，呈现在我们面前的时候，情绪会在这个时候集中爆发（暴露）出来，你选择如此处置很可能是基于每个人都非常主观的、情绪化的价值观。比如对于员工工伤赔偿的问题，有的人会因为他闹得很过分、提出天价要求而鄙视，认为要严肃处理、一分都不能多赔，该扣的全部都得扣除；而有的人恰恰相反，认为一个因工受伤致残的人饱尝肉体与精神的双重痛苦，极力争取经济利益补偿再正常不过了，应该柔和安抚，顺从他的情绪，依法给予办理——这涉及到二者对于生命、身体健康、金钱、公平、人性等等许多方面的综合价值评判。
情绪如此重要，这正是我之所以在沟通中涉及这方面讲解的原因。
（二）思维如何决定情绪：
要调控情绪，就不得不提背后思维诱发情绪的机理。人脑就像个大剧场，当我们面对眼前同样的人事物，会调用之前的经验、认知（或许错误）进行解读，每个人得出的结果千差万别，由此带来的情绪也就或好或坏、有强有弱。
就像《关键冲突》提到的：在你开始一次正式沟通之前，你头脑里始终存在认为“我对你错”、“没得商量”、“又是忽悠”、“你是不可能同意的”、“这简直令人抓狂”等等“预判”，它们一点点酝酿、聚集、发酵，会一股脑在你们对话的最初“关键30秒”失控爆发——谈崩了的局面，不是因为对话本身，而是情绪结果；谈话是导火索。
（三）重写思维中错误“假设”程序，做情绪之主：
这里简单介绍一种“垂直箭头法”，也就是通过自问自答一系列问题，直至弄清不良情绪背后的隐性假设，穷追根源，达到识别有无思维扭曲、通过较为理性的回应，疏导坏心情，创造最佳至少不是破坏性沟通氛围的目的。（如果你对情绪管理感兴趣，可查询我之前《伯恩斯情绪疗法》读后感文章《三招化解坏心情这10个坑！》进一步了解。）
这里不得不分析对比一下，很多职场人都有的惯常假设，和少部分成长更快的职场人采用的几乎相反的假设，这个说法你可以查证《横向领导力》一书，我根据自己的理解做了表述上的修改，使它们更符合咱们公司的现状。你能否发现二者的差别到底在哪里呢？你自己掉进过哪些坑呢？你觉得“这样想”、“那样想”真的能够切换并最终改写你的思维程序、以便克制沟通中诸多没来由的冲动吗？
我想引用《菜根谭》的两句劝世良言与大家共勉：
当怒火欲水正沸腾处，明明知得，又明明犯着。知得是谁？ 犯着又是谁？此处能猛然转念，邪魔便为知真君子矣。
处己者触事皆成药石，尤人者动念即是戈矛，一以辟众善之路，一以浚诸恶之源，相去天壤矣。
——大意是说：你知道发火不对，却明知故犯，如果能在一念间醒悟就是真正的君子了。凡事自我反省者宛若良丹妙药在手，能随时医治自己的缺点失误，走上尽善尽美之路；动不动指责别人的就像举着利刃长矛，损人不利己，掉入万劫不复的恶路深渊出不来，二者天壤之别。
情绪修炼的道路是漫长的，如果只是为了工作中减少冲突，我想稍微多加注意就好。
（四）同理心倾听最能“顺情绪”：
如果别人都能对我们先表示理解，大家说沟通会不会舒心很多？这里补充一点：关于沟通中关键一步——倾听中如何做到真正的“同理心”。
请问，当面前这个人很沮丧、仿佛遭遇了很大的困难时，你是不是该抽点时间、找个安静场所，让他觉得放心跟你倾诉一切呢？
这不仅私人事件当中很难，工作中哪怕不牵涉很多隐秘也不容易。因为我们大家都有一上来就着急诊断人、以显得自己了然一切、掌控局面，总是迫不及待去打断、去评价、去提意见。
《非暴力沟通》要我们具有一种“什么都别做，待在那里”的佛的能力，《关键对话》则提供了有别于“沉默是金”的“四步法”：
我们现场来演练一下：
显然，同理心≠悲悯同情，很忌讳你居高临下、事不关己地看着他人受苦，光可怜人家的艰难困苦是不可能“感同身受”的。你看待这个事情和问题的视角、你的立场与感受，都应该是与对方一致的，此时此刻，你就是他，他就是你，这个确实很难，说不定心理咨询师都终其一生在探索。但这并不妨碍我们在沟通中尝试去体会和运用这个概念来指导。
下一篇将是尾声啦！
