飓风“卡特里娜”是美国历史上最严重的十大自然灾难

之一。

飓风“卡特里娜”于2005年8月28日气势汹汹扑向美国路

易斯安那州和密西西比州沿海，飓风移动速度加快，风势猛长。

由于地势低平的路易斯安那州首府新奥尔良正处在这场史上罕

见的飓风“虎口”之下，加之各方准备不足，使得人员伤亡惨

重。专家认为，这不仅是因为死亡人数和破坏情况惨重，而且

因为大批居民被转移。对自然灾害颇有研究的美国历史学家西

奥多。斯坦伯格称:“美国不得不清空一个重要的大城市，仅此在史上就是没有先例的。”

2005年9月1日,“卡特里娜”飓风肆虐后，路易斯安那州  民主党参议员玛丽。兰德里欧以及各方人士纷纷指责联邦紧急  事务管理局在撤离受害者时效率低下，对提供药品、通信设备  和其他急需物品的捐助建议也不加理睬。而此时沃尔玛通过设  在本顿维尔的紧急反应中心来协调其救灾措施，利用公司的  GPS卫星系统来追踪卡车的行踪。它已派出约1200辆载有水，  食品和其他应急物品的卡车前去补充商店供应和提供救助,

尽管飓风到来的速度惊人，连政府也没有做出及时反应，  但是沃尔玛应急能力却更加令人叹为观止。8月28日,“卡特里  娜”登陆美国佛罗里达州，持续了几天的飓风，使西南湾区遭  受史无前例的重创。沃尔玛126家分店以及发货中心都位于灾  区，因而也接连受到了停电、淹水或强风摧残等冲击。但是，  仅在9月2日就有分店陆续开始营业。

沃尔玛之所以能及时做出如上反应，原因就在于沃尔玛的  灾难管理从风灾发生前就开始了。当8月24日报道称“卡特里  娜”从热带性低气压转成飓风时，沃尔玛的营运持续负责人杰  克森就开始进驻紧急指挥中心。当“卡特里娜”到了佛罗里达  州时，这个中心已经有50个经理和支持人员，从货运专家到损  失预防专家都在备战状态。接着，杰克森就要求沃尔玛的仓库  增加发电机、干冰、饮用水、干粮等灾难紧急用品的库存，而  且要放在指定、较方便拿到的地方，如果受灾严重，一开店就  可容易取货、补货。

这一段时期内，沃尔玛要求员工们每天清晨6点就开始打  开收音机或者电视机，仔细地关注着当地这一天的天气状况，  然后根据气象预报，临时决定新上架和需要补充的产品。

当然，仅在这几天做好准备，是远远不能应付这场巨大的灾难的。沃尔玛的这些救灾功力，有赖平日就已构建好的高效  率的运筹与物流网络。在全国沃尔玛有七个发货中心，能迅速  地将商品运往各店面。沃尔玛通过对全国气象服务的气象信息  和店里的销售记录的分析得知，在飓风来临前后，哪些商品会  热销，从而预先做好库存准备。

正是由于沃尔玛做到了未雨绸缪，制定了强大的灾难管理  体系，使得这个大型企业，不仅没有受到“卡特里娜”飓风的  影响，还被称为“生命线、救生索”。沃尔玛为灾区民众送来了  食品、饮用水等生存用品。还在受灾地区以卡车、帐篷和其他  建筑形式设立了“迷你沃尔玛”商店，免费发放食品、牙刷和  被褥等。从而获得了受灾人民以及全世界人民的信任与尊重。  这次灾难，帮助沃尔玛建立了无与伦比的信誉和好评，对它以  后的发展将是极为有利的。

灾难管理，最初是来自于公共管理领域的概念，后来引申  到企业的管理计划中。无疑，它对于每个企业来说都是极为重  要和必要的。

企业是整个社会的一部分，在灾难面前，企业不是孤立的，  所以企业的灾难管理计划可以借鉴于灾难公共管理，同时根据  自己的特殊性和能力限制，抓住行业的不同特点来制定不同的  灾难管理计划。每个企业都要寻找到自己的应对灾难的道路，  并承担起自己作为社会组成部分所能够承担的义务。

1990年8月11日，在暴雨的肆虐下引发了山体滑坡，这使  得天水锻压机床厂这个经过了20余年奋斗、已处在发展高潮期  的企业遭受了毁灭性的打击。由于75%的车间被埋入了地下，  致使企业一度完全停产。经历过这次教训，企业领导在新厂区  重建过程中，将灾难预防工作视为第一要务。由于新厂区位于  渭河边的荒滩上，企业不仅花大力气整顿河道，加固河堤，同时还为企业财产购买保险，就是为了预防灾难再次发生。  但是，这些工作还停滞在原始的观念中，现代灾难管理的  内容远远不止于此。因此，企业应了解灾难管理，这有助于企  业做好充分准备以应对各种情况。灾难管理体系主要分为以下  几大板块:

1.定期做好资产盘点，并且对办公地点可能出现的灾难有  充分的准备，做好预防。需要准备备用数据处理中心、备用的  工作环境、备用生活设施和技术支持及运行管理人员等，用于  灾难发生时接替生产系统运行和进行数据处理以及支持关键业  务功能运作的场所。

2.对关键资源加大保护力度，关键资源包括数据资源，也  包括智力资源。有些企业的核心技术都集中在个别专业人士手  中时，那么就应该在平时对智力进行备份。以便当人员出现损  失时，仍然可以保持业务的连续性。

3.企业高层的继承人是重要的一环，一个国家不可能没有  领导，同样一个企业也不能没有负责人。当灾难来临时，企业  一把手受到重创，如果有合适的人选接替他的位置，那么有助  于对整个局面及时进行控制。

2004年11月7日，年仅38岁的均瑶集团董事长王均瑶患  肠癌去世。不可否认王均瑶一生精明，是个不可多得的人才，  但是在企业继任者选择方面他却显然匆忙而欠考虑。在他病危  期间，其在均瑶集团绝对控股权的分配权成为外界关注的焦点，  由于接班人迟迟没有到位，使得企业管理层日常事务顿时陷人  停顿。

相比之下，美国通用公司很早就制定了企业接班人计划，  通过系统化、科学的CEO继任模型，可以花费10年的时间培  养、考察、选择出一位最恰当，与企业文化完全吻合，能够带领企业未来成长的领袖人物。这使得通用实现了长足稳定的  发展。

4.企业中员王的灾难应对意识非常重要，企业应定期进行  灾难演习和训练，通过这一演习使得员工除了熟悉业务外，让  员工都能够具有面对灾难时如何应对的意识，这将帮助他们在  灾难来临时保持冷静。

在“卡特里娜”飓风袭击中，沃尔玛动用自己的货物流通  渠道，帮助灾区的受害者，它表现出来的应急反应能力，连美  国政府都不得不感到汗颜。

沃尔玛的这次面对灾难的应急措施和其后的救灾活动无疑  是非常优秀的，它向公众重新树立了沃尔玛的形象，并建立了  和社区的紧密联系，公司尊重个人、服务客户、争取杰出的宗  旨，也在这场灾难中得到了大家的认可。

居安思危、未雨绸缪、制定灾难管理体系，使得公司在经  历天灾人祸的洗礼之后，不但没有关门大吉，而且还会如同凤  凰一般涅梁重生，培植出财富的种子。