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论大战略-翰·刘易斯·加迪斯(John Lewis Gaddis)，著名的冷战史学家和大战略研究家，曾被《纽约时报》称作“冷战史学泰斗”现为耶鲁大学罗伯特·A.拉韦特讲座教授

部分摘录

1.狐狸和刺猬：

加迪斯用狐狸和刺猬的隐喻开篇。这个典故最早出现在古希腊诗人阿尔基洛科斯的残篇中：“狐狸多知，而刺猬有一大知。”当代英国哲学家以赛亚·伯林在 1953 年出版的《刺猬与狐狸》中加以引申，借此描述历史人物思维的差异。狐狸追逐多个目标，其思维是零散的、离心式的。而刺猬目标单一、固执，其思维坚守一个单向、普遍的原则，并以此规范一切言行。伯林据此为分析人的思维提供了一种分类法

伯林认为，柏拉图、但丁、尼采、黑格尔属于刺猬类型，而亚里士多德、莎士比亚、歌德则属于狐狸类型。问题在于，这种简单的“二分法”能普遍适用吗？狐狸式思维和刺猬式思维能否共存？大文豪托尔斯泰，时而像一只固执的刺猬，试图追寻历史发展的规律，时而像一只多疑的狐狸，鄙夷历史解释和经验。狐狸和刺猬的特点在他身上出现某种交汇，而交汇点就是“常识”。伯林的结论是：常识是某种自发、单纯而未被理论污染的东西，经得住时间检验。

伯林的理论被演绎成历史研究者的罗盘，也启发了加迪斯对战略行为的思考。他认为：狐狸式思维的人善于归纳各种不同信息，而不是仅依据“宏大图式”进行推导；刺猬式思维的人则恰恰相反，他们拒绝批判和反思，往往沉浸在自己先入为主的观念里。而加迪斯认为，“狐狸和刺猬的悲剧在于，彼此都缺乏对方所具有的一些能力”。那么，这两种互相对立的思维方式能否并存？如果把刺猬的方向感和狐狸对环境的敏感性结合起来，也许就能孕育出成功的大战略。

大的战略 在每一个阶段运用生活的常识，不是凭空的规划和想象

2.目标与能力的平衡即为战略：

加迪斯认为，人的思维往往处于刺猬式和狐狸式两种思维方式的对抗之中。前者重视目标的单一性和纯粹性，而忽视手段的配合；后者重视环境的变化和对自身能力的评估，但往往模糊了目标和焦点。加迪斯在书中展现了这种对抗和矛盾，他引用大量的历史事件，分析其中历史人物的思维和行为，从而体现出战略的内涵。为什么有的战略意图能得到超水平的实现，而有的战略意图一败涂地？加迪斯的结论是：如果把刺猬式思维理解为对战略目标和愿景的规划，把狐狸式思维理解为对自身能力的评估和调控，那么目标与能力的平衡即为战略。

不过，加迪斯也说明，这种平衡不可能一成不变，而应是动态的和不断变化的，因为在战略的执行过程中，外部的影响因素随时都在发生变化，目标与能力需要互相适应和配合，尤其要防止两者脱节。要做到这一点，需要拥有“好的判断力”和“均衡的行为”，简言之，就是运用常识。加迪斯写道，所有战略问题的核心不过是常识而已，但保持常识并不易。

加迪斯也列举了一些实现目标与能力平衡，成功贯彻战略的案例，如罗马帝国第一位元首屋大维、美国第 16 任总统林肯和年轻时的伯里克利。加迪斯最推崇的是美国第 32 任总统富兰克林·罗斯福，罗斯福对目标和能力的判断始终清晰，包括在第二次世界大战后愿意与苏联谈判，做交易。罗斯福有充分的自信在大国间协调，操控战后安排，试图为分裂、残破和前途不明的世界找到希望。然而，这个进程在他离世后戛然而止，世界滑入冷战深渊。不过，加迪斯忽略了美国与苏联在争夺世界霸权上存在的结构性矛盾和利益冲突的必然性，另外，核武器的诞生也让罗斯福的继任者有了与苏联抗衡的勇气和条件。

3.当前的企业的形态战略体现

今天的企业经营中就叫机械体和生物态，机械体就是任何事都是公司高层说了算，大领导不在，公司啥也干不了，因为全是从上到下传导的。就像诸葛亮带领团队打仗一样，事事都要亲力亲为，很多公司的管理模式基本也是这种状态，甚至十分的专制，只允许有一种声音。另一种生物态就是底下每个人每天上班，不需要别人来发号指令，他知道自己该干什么，每天按计划往前走就行，这就是为什么现在很多互联网公司发展非常快，管理非常扁平化，目标至上而下以及至下而上的沟通非常高效，员工拥有一定的自主决策权，也就不需要上面老板天天盯着该做这个该做那个

我的思考和行动启发

很多僵化的企业和人做了各种错误决策，是因为失去狐狸型处理问题的柔韧性，变成了刺猬型的风格，导致过于死板和僵化，甚至变得十分的强硬，从而产生了巨大的危机；但是过于圆滑导致没有底线可能让核心目标丢失，所以这个度把握是关键