“永远痴迷于用户体验，并以“机制”而非良好的意愿做好用户经营”，是亚马逊成功的秘籍。 “按灯制度”就是亚马逊解决客户投诉的良好工作机制之一。

按灯制度来自丰田精益生产模式。在丰田生产线上，一线操作工人一旦发现任何异常，有权按下按钮，直接停止整个流水线，让问题暴露出来，马上解决。亚马逊没有生产线，就把按灯制度用到了客服系统上。

亚马逊的“按灯制度”，是不管一个商品卖得有多好，或者一个促销规则有多么成功，只要这个商品或者这个促销规则收到两次以上的同类问题投诉，一线客服人员就有权力直接按下“红灯”键，将这款商品或者这个促销规则直接下架。直到被客户投诉的问题彻底解决，才可以重新上架。

这与常规做法，如增加客服人员数量、缩短投诉响应时间、用免单返券等补偿措施来安抚客户等等，是非常反常识的做法。

在亚马逊中国前副总裁张思宏的《用户经营飞轮》书中介绍，亚马逊规定，所有员工每两年必须去担任几天客服，包括公司高管以及创始人贝索斯。

有一次，贝索斯正在客服人员旁边学习如何处理投诉电话，有用户打进来，说自己收到的草坪家具送来时有破损。客服人员向用户询问产品编号，然后指着网站上的图片对贝索斯说，“我敢打赌，他说的一定是这款草坪躺椅。”果不其然，当用户报出产品编号时，就是这件商品。 

贝索斯很意外：你是怎么知道的？客服回答说：这款躺椅的包装箱特别薄，而这个用户所在区域的快递商总是野蛮装卸，这两个因素加起来，就让这款躺椅在这个地区的投诉率特别高。

贝索斯还在思考中，客服继续说：你看，我已经按照规定动作，给用户道歉、换货、赔偿了，但其实没什么用。我相信，当下周用户收到调换的新躺椅时，一定还会有破损。类似的问题我们反映过很多次，但处理流程很慢，品类经理是按月来排查退货率和投诉率较高的商品。在这期间，我们一线客服只能看着一个又一个用户被同样的问题困扰，无能为力。

这番话让贝索斯瞬间暴跳如雷，他不顾销售部门的强烈反对和财务的成本压力，力推按灯制度，授权给一线客服人员：不管这款商品卖得有多火，只要符合按灯规定，就立即下架，通过这种方式来倒逼相关人员马上解决问题。

张思宏也亲眼见证过按灯制度的威力。那时他刚刚加入亚马逊，在成都客服中心旁听客服人员接电话。当时卖得最火的一本书是柴静的《看见》，有用户打电话进来投诉说，他收到的书第100页和101页连在一起，没有裁剪开。

客服小姑娘在承诺补寄一本新书、赠送10元礼品卡等标准操作之后，挂断电话，在商品页点出一个对话框，输入一行字“100页和101页未裁剪开”，后台显示这个问题已经有用户投诉过，小姑娘继续按几个键，然后，这本月销售额上百万元的爆款图书就瞬间下架了，没有经过任何请示和批准！

这一系列操作把张思宏看傻了：如果一线客服频繁“按灯”，大量商品下架，给公司造成巨大损失怎么办？“按灯”按错了，这责任算谁的？

他随后了解到，亚马逊有规定：不良按灯率不能超过2%。也就是说，员工按了100个灯，经过工单彻查后，不能有超过两个错误按灯。

如果这个指标超标了怎么办？可以有三个选项：

1.颁布责任制度，按错灯的客服人员要承担相应责任。

2.修改按灯流程，两个以上商品下架必须经过组长审批，5个以上要经过经理审批。

3.进行客服培训，减少他们的错误按灯率。

张思宏当时选择第1和第2选项，他修改了按灯流程，规定两个以上商品下架必须经过组长审批，5个以上要经过经理审批，20个以上的要总经理审批。凡是不遵从这个规定的人，绝不姑息。

结果，张思宏被他的上司，亚马逊全球运营高级副总裁劈头盖脸地骂了一顿。

“Peter，你这是彻头彻尾的官僚主义！难道你真的相信，那些坐在办公室里吹着空调、喝着咖啡的经理，会比那个正在和客户通着电话、聊着家常的员工更了解发生了什么吗？为什么你要把‘按灯’的流程搞得如此复杂，让一线员工无法最快速、最有效地帮助我们的用户？如果是培训的问题，那我们就解决培训的问题；如果是人的问题，那我们就解决人的问题；如果是系统的问题，那我们就解决系统的问题！”

显而易见，如果不良按灯率超标，管理层绝对不能修改按灯流程，因为一旦修改就失去了快速响应的意义；就算客服人员按错灯，也不用负责，要负责任的是管理层，他们必须去想办法，从招聘、培训、系统的角度去解决问题。

在金融业，消费者投诉一直是顽疾。如今年以来，银行业消费者投诉事件达到15万件，呈不断上升趋势。虽然监管机构对各金融机构提出强化消保制度建设，压实银行主体责任，加大处罚力度，加强在源头进行治理。但从治理效果看，远未达到满足消费者需要的效果。

目前，金融业处理投诉事件，首先是加大对基层网点的客户投诉考核力度，做好客户的安抚工作为主。其次根据投诉的类型，对于影响较大的，才反馈给相关业务部门。流程一般是：

第一步：消保部门将客户投诉问题反馈到相关业务部门。

第二步：业务部门进行调查研究，找到问题所在，提出解决方案（耗时较久）。

第三步：业务部门协调IT部门，达成共识，修改流程或系统。（需分管领导层协调，立项后才给予解决）

第四步：IT部门同意修改。（修改时间不好控制）

第五步：业务部门需与HR部门达成共识，因为改变数据可能对年底相关人员的绩效考评产生影响，但是KPI指标可是年前就制定好了。

第六步：财务部……

第七步：法务部……

造成这一原因，主要是：

（1）内部职能部门的KPI考核指标中缺乏与客户体验直接相关的内容。

（2）在个案和业务流程层面，缺乏反向驱动的工具。

金融业能否借鉴亚马逊“按灯制度”，解决投诉这一顽疾呢？

应该是可以的，只要和客户体验相关，实施“按灯“后，能真正实现两个核心价值目的，可以纳入”按灯“范围。如：

（1）业务流程（极不人性化的柜台业务办理手续/下单付款步骤/酒店入住和退房的程序等）。

（2）内部支持产品（年化收益率报告/运营数据/技能培训等）。

（3）政策/规定（退换货政策/客服代表上岗考核及评级标准等）。

若能处理好，可解决两个层面问题：

（1）让客户远离可以预见到的伤害。

（2）反向驱动内部整改，解决流程层面的问题，从根本上预防此类问题再次发生。

金融业可尝试建立“按灯制度”，从源头控制潜在投诉风险，降低消费者的投诉量，真正做到为人民群众办实事。